F公司成立于1991年,它是我国与国外某知名汽车品牌合资经营的大型乘用车生产企业,也是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。F公司拥有先进的汽车生产设备,严谨的生产流程,现代化的管理理念和完善的管理机制,并且拥有非常先进的管理信息系统。采购,物流,规划,生产,销售等各个部门经过数年的工作积累都有相当多的先进经验。F公司在中国汽车企业中极具代表性,是汽车企业中的优秀代表,备受行业内外的关注。然而,F公司在市场竞争面前也同样面临着发展的抉择。在汽车自主研发呼声高涨的今天,F公司究在自主研发方面仍然存在着一些问题。从产品角度,F公司目前主力生产车型根据汽车的生命周期规律早应在数年前下线。但由于国外没有相应的替代产品,自身又缺少研发能力,迟迟不能实现更新换代。F其他引进车型,F公司的工作重点,大都在零件的本土化产化上,对于前期技术上的开发染指极少,也因此就更新换代的反应速度来看相当缓慢。F公司组织机构严密,部门设置完善,对于产品研发,F公司也有很好的组织结构基础。但是,从各部门职能上看,特别是从产品开发的核心部门——技术开发部的职责看,产品开发工作并没有明确的定义和分工。各部门的职责目前还都是围绕着确保生产和产品质量,以及如何控制生产成本为中心而制定的。各部门对产品开发工作并不熟悉,也不明确,如果真正的把这样的组织机构投入到产品研发的过程中去,仍然还有很多问题。根据波特五力模型可以看出,F公司面临的外部市场竞争压力是巨大的,虽然凭借着品牌优势,表面上F公司目前仍维持着不错的业绩,但是,市场竞争是日益激烈的,市场规律是无情的,民族品牌后起之秀的不断跟进以至于和F公司的距离越拉越近说明了,开发能力创新能力对于F汽车公司而言是很急切的。具体问题的解决在以下几个方面,扭转思想意识体系,建立创新的企业网文化。在新项目上适当的对外方采取强硬的态度,以公司利润为砝码逼迫外资势力就范,为F公司自身争取更多利益。并且要经常举办中外方高层交流活动,邀请外资母公司的高层领导来华定期访问,让其提高对中国市场的认识,改变其原有的态度,进而获得支持。同时也要号召本公司的中方技术研发部门,消除惧怕外方的心理,鼓励员工有理必争,敢于反驳勇于争取,体现出研发意愿的强势。加强部门合作,完善流程体系建设。F公司必须对自己的流程进行整体的评估,对流程要由一定的针对性的整体优化。定期的组织召开各部门的流程专题碰头会,让各部门坐在一起进行面对面的进行流程梳理,对于真空问题进行定位,分析究竟由哪个部门解决,现场制定相关的规定,分发整个公司。增强人员素质培养,充分发挥人在生产建设中的主导创新作用。提高领导层素质,对员工开展多方向的培训教育。创立并完善激励机制,在工资待遇,岗位晋升等方面彻底消除国有企业大锅饭特色。逐步完善岗位职能定义,让员工正确认识工作性质。加大资金投入力度,对设备,人员培训,高素质技术人才的聘用多投入多支出,为以后的自主研发铺平道路。实施科学的设计方法,科学的设计方法减少设计周期,节省新设计产品的成本,更好的实现设计品的质量控制。SO战略是企业发挥内部优势,又能利用企业外部机会的战略,这是每个企业的最佳状态。就F公司而言,其管理和生产经验基础雄厚,资金实力明显,完全有实现自主研发的能力。在国家政策方面,F公司拥有大型国有企业背景,并且拥有技术条件,一定可以得到国家支持。F公司拥有多年建立的销售网络和渗透能力,在品牌推广方面有先进的经验。唯一与之悖逆的就是外方的政治因素。但是,随着市场的发展,外方纵然有自己的策略和思路,市场发展的大趋势下外方也不可能违背经济规律,早晚会站到支持研发的战线上。如此看来,F公司实施SO策略是完全可行的。根据SO策略,在未来的发展中,F公司必须要加强对节能环保产品的研发力度。除了对更高的环保要求法规的追寻上,还要从以下的几个方向着手。第一,新型的环保材料的使用。第二,在工艺控制方面,研究新的工艺,加强环境控制。第三,进一步研究材料的轻量化。再不影响整车强度的前提下,尽量降低车的重量,以减少能量消耗。第四,更环保的燃料的使用。如天然气,氢气等应用做进行进一步的研究。第五,电动汽车的研究开发。