扬州客车制造总厂，曾经在中国客车上独领风骚十数年的第一品牌，在与德国奔驰公司实现了所谓的强强联手后，连续九年发生巨额亏损，已经逼近了破产的边缘。当此生死存亡关头，亚星－奔驰有限公司到底应该采取怎样的发展战略？本文依据Fred R. David所著《战略管理》一书，来全面系统地回答这一问题。 在简要介绍亚星－奔驰有限公司的历史沿革后，本文首先对客车行业的外部环境进行分析，着重指出机遇大于威胁。大规模的公路建设（特别是高速公路的建设）、“村村通”工程的开始实施、快速发展的旅游业、城市扩展以及建设部优先发展城市公交的指导思想等，无不为客车行业的整体发展提供了广阔的空间。当然，在中国加入WTO以后，汽车产业将面临更加规范的法制监管，人民大众的节能环保意识日渐提高，这些都是客车制造商不能忽视的威胁。 本文接着对客车行业的竞争现状进行分析。从潜在进入者的威胁看，国内民营企业与国外制造商相比威胁更大；铁路、家庭轿车和城市轨道都构成一定的替代威胁；国外供应商的讨价还价能力比国内供应商更强；客户的讨价还价能力不断增强。客车行业内部，群雄纷争竞争惨烈，但金龙和宇通初步确立了寡头地位，自主开发、品牌建设和海外扩张已成为行业巨头的共识。 亚奔公司的内部因素分析是本文的重点。通过对公司管理层、研究与开发、市场营销、财务状况以及公司组织文化的深入探讨，深挖经营绩效不佳的原因，明确了公司在客车市场上的优势和劣势。 在全面审计公司内外部环境后，本文首先运用TOWS矩阵为亚奔公司制定发展战略，接着通过SPACE矩阵和Grand Strategy矩阵进行佐证，最后运用战略规划量化分析(QSPM)矩阵确立了发展战略的优先顺序。对亚奔公司而言，最优的战略选择应为产品开发战略，包括产品差异化和技术领先等；其次的战略选择应为市场开发战略，包括市场渗透和拓展海外市场；第三种可以考虑的战略选择为剥离和清算战略。 本文最后对上述制定的发展战略进行了风险评估，指出由于中德双方均不控股，且积淀已久的历史遗留问题难以迅速解决，因而亚星集团与奔驰公司能否成功合作具有很大的不确定性。此外，亚奔公司的研发能力与多数同行相比虽然有一定的优势，但与国外先进的客车制造商相比仍然落后很多，依靠奔驰公司输入先进技术有可能成为镜花水月。因此，公司必须有明确的应急战略，如果上述的风险转化为现实，应该果断地实施剥离战略或清算战略。