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扬州客车制造总厂,曾经在中国客车上独领风骚十数年的第一品牌,在与德国奔驰公司实现了所谓的强强联手后,连续九年发生巨额亏损,已经逼近了破产的边缘。当此生死存亡关头,亚星-奔驰有限公司到底应该采取怎样的发展战略?本文依据Fred R. David所著《战略管理》一书,来全面系统地回答这一问题。
在简要介绍亚星-奔驰有限公司的历史沿革后,本文首先对客车行业的外部环境进行分析,着重指出机遇大于威胁。大规模的公路建设(特别是高速公路的建设)、“村村通”工程的开始实施、快速发展的旅游业、城市扩展以及建设部优先发展城市公交的指导思想等,无不为客车行业的整体发展提供了广阔的空间。当然,在中国加入WTO以后,汽车产业将面临更加规范的法制监管,人民大众的节能环保意识日渐提高,这些都是客车制造商不能忽视的威胁。
本文接着对客车行业的竞争现状进行分析。从潜在进入者的威胁看,国内民营企业与国外制造商相比威胁更大;铁路、家庭轿车和城市轨道都构成一定的替代威胁;国外供应商的讨价还价能力比国内供应商更强;客户的讨价还价能力不断增强。客车行业内部,群雄纷争竞争惨烈,但金龙和宇通初步确立了寡头地位,自主开发、品牌建设和海外扩张已成为行业巨头的共识。
亚奔公司的内部因素分析是本文的重点。通过对公司管理层、研究与开发、市场营销、财务状况以及公司组织文化的深入探讨,深挖经营绩效不佳的原因,明确了公司在客车市场上的优势和劣势。
在全面审计公司内外部环境后,本文首先运用TOWS矩阵为亚奔公司制定发展战略,接着通过SPACE矩阵和Grand Strategy矩阵进行佐证,最后运用战略规划量化分析(QSPM)矩阵确立了发展战略的优先顺序。对亚奔公司而言,最优的战略选择应为产品开发战略,包括产品差异化和技术领先等;其次的战略选择应为市场开发战略,包括市场渗透和拓展海外市场;第三种可以考虑的战略选择为剥离和清算战略。
本文最后对上述制定的发展战略进行了风险评估,指出由于中德双方均不控股,且积淀已久的历史遗留问题难以迅速解决,因而亚星集团与奔驰公司能否成功合作具有很大的不确定性。此外,亚奔公司的研发能力与多数同行相比虽然有一定的优势,但与国外先进的客车制造商相比仍然落后很多,依靠奔驰公司输入先进技术有可能成为镜花水月。因此,公司必须有明确的应急战略,如果上述的风险转化为现实,应该果断地实施剥离战略或清算战略。