成都天辰楼宾馆,始创于1996年底,是四川省煤田地质局的全资子公司。它集会务、商务、住宿、餐饮、休闲娱乐为一体,属于国家三星级主题文化酒店。回顾天辰楼宾馆过去走过的历程,它曾经创造了多个让同行羡慕的奇迹。然而,近年来,面对内外部环境的重大改变,宾馆进入了发展后劲乏力的阶段。尤其是进入2012年,在宾馆行业内外部环境发生重大变化的大背景下,天辰楼宾馆出现了营业收入增速、GOP利润及员工人均收入停滞不前、投资收益极低及现金流短缺、酒店更新资金难以筹措的局面。本文以天辰楼宾馆发展战略为研究对象,首先,回顾了天辰楼宾馆发展战略的历史、从财务视角分析了天辰楼宾馆战略发展现状,从而得出了天辰楼宾馆发展战略存在的问题。其次,基于企业发展战略环境分析的相关理论,研究了天辰楼宾馆发展战略的内外部环境,并详细分析了天辰楼宾馆的优势、劣势、机会和威胁。再次,文章设计了天辰楼宾馆发展战略的目标,并从竞争战略、人力资源战略、市场营销战略、财务管理战略以及运营管理战略五个方面论证了该发展战略目标的可行性。最后,从导入阶段、实施阶段、评估和改进阶段三个方面论述了天辰楼宾馆发展战略的实施。论文的研究成果主要表现在以下方面：1.深入总结天辰楼宾馆“十一五”期间发展战略管理取得的成绩和历史经验,以及在新形势下,天辰楼宾馆发展战略管理面临的主要问题。成绩和经验主要包括以下两个方面。第一、天辰楼宾馆“十一五”设定的企业愿景是：打造具有文化特色的精品酒店。在有条件情况下,争取发展为高星级、高品味特色文化酒店。实现情况是：“十一五”期间,天辰楼宾馆已经成为有文化特色的三星级酒店,在行业中和顾客心目中树立了较好的品牌形象。但由于硬件环境限制,未能实现“精品酒店”的目标。第二、天辰楼宾馆“十一五”战略目标要点实现情况。“十一五”的战略目标是在2006年制定的,以定性描述为主。再用平衡计分卡的关键成功因素分析——关键绩效指标方法分解到具体年份,得出定量指标。按照平衡计分卡的四个考核层面选—些战略目标要点,选择4年(06、07、08、09)的相关数据和效果进行对比分析。在“十—五”规划的前四年里,酒店的营业额平均每年以14%的速度递增,经营利润率平均每年以13.1%的速度递增。通过详细分析,天辰楼宾馆发展战略管理面临的主要问题体现在以下几个方面。第一、从结果来看,当前发展战略不能完全适应目前环境的快速变化。第二、从执行层面来看,当前发展战略没有对各业务单元进行深层次的分析。第三、从控制层面来看,当前发展战略没有对各业务单元进行详细的分析和控制。例如,在成本控制方面,天辰楼宾馆并没有利用先进的成本核算方法(例如,ABC成本核算法)对各项业务进行彻底地分析,也没有对各个活动进行价值创造分析。2.从一般环境和产业环境两个方面分析了天辰楼宾馆发展战略的外部环境,从企业经营结构、价值创造活动和企业资源与能力结构三个层面分析了企业内部环境。在此基础上详细分析了天辰楼宾馆的优势、劣势、机会和威胁。一般环境方面,论文分析了对企业发展战略有影响的政治因素、经济因素、社会文化因素、技术因素、环境因素和法律因素。产业环境方面,论文分析了影响产业竞争强度的一般要素,包括需求状况与生产能力、集中程度、产业利润与成本情况、差别化与转换成本、退出障碍等；指出就天辰楼宾馆来说,产业竞争强度要素的影响正在加剧,集中表现为市场需求减少以及产业利润大幅度减少和营业成本的快速增加。竞争分析方面,通过调查分析,目前与天辰楼宾馆形成竞争关系的有金满堂国际酒店、锦弘蜀兰大酒店(三星)、京川宾馆(四星)、蓉城映象国际酒店(准四)、金沙世纪酒店、成都峨眉山国际大酒店、蜀粹典藏、成都廊桥草堂、湘鄂情寒舍、香港福兴酒楼、公馆菜、蝶翠酒楼、雅居轩酒楼等。企业内部环境分析可以从三个层面进行分析,即企业经营结构、价值创造活动和企业资源与能力结构。经营结构主要分析企业的经营领域、产品结构及其在企业中的地位。价值创造主要分析各项活动创造价值的方式。资源与能力结构主要分析企业的资源结构和所具备的能力。经营结构方面,天辰楼宾馆包括的业务有客房、餐厅、休闲、茶坊、会议和天辰会所等。从营业收入来看,排名由大到小分别为餐厅、客房、休闲和茶坊。从贡献利润来看,排名由大到小分别为客房、餐厅、茶坊和休闲。因此,从价值创造活动方面来看,客房和餐厅的重要程度明显高于茶坊和休闲。资源与能力结构方面,目前宾馆拥有标准客房、商务客房、大型会议室、中小型会议室、餐厅大厅、贵宾包房以及接待大堂等基础性资源,能够满足会务、商务、住宿、餐饮、休闲娱乐等各方面的基本需求。但也存在如下能力制约因素：受酒店体量的限制,营业收入总量的提升已到瓶颈位置；新大楼副楼改建,“报建”遇到极大的困难,协调未果,能否如期装修投入经营,对天辰楼及投资公司总体任务完成至关重要；老楼目前的硬件设施历经10年的经营,重新全面改造势在必行,改建资金筹措困难较大。3.研究了天辰楼宾馆总体发展战略目标的设计,从天辰楼宾馆内外部对总体发展战略目标的适用性进行论证。其中外部方面主要涉及竞争战略设计,内部则包括人力资源战略设计、市场营销战略设计、财务管理战略设计、运营管理战略设计。总体发展战略目标的设计方面,论文以解决天辰楼宾馆目前存在的基础问题为起点,结合本人多年的管理实践,以及本人近年来所学的相关管理理论,提出了“三好企业”的梦想概念——“团队喜欢、社会承认、顾客赞扬”的天辰楼宾馆。而与“三好企业”相对应的目标是努力创建“好顾客”、“好产品”和“好员工”。竞争战略方面,天辰楼宾馆可以选择的战略有成本领先战略、差别化战略和聚焦战略。成本领先战略指的是在提出能够满足顾客基本需求的条件下企业努力成为行业内成本最低的公司。该战略一般适用于生产规模大、提供标准化产品的企业。由于企业的生产规模大,且产品规格型号单一,所以企业能够采用现代化的设备而降低生产成本、人力资源成本。由于生产规模大,原材料的使用量巨大,其采购成本也可大幅度降低。差别化战略指的是企业在顾客看重的领域提供独特的价值,使顾客具有独特的体验。聚焦战略指的是企业只为行业内的特定顾客服务,该顾客群一般较少.企业为该顾客群提供其他企业无法或者不愿意提出的产品。该战略一般适用于生产规模相对较小,顾客群体相对较少的场合。根据成本领先战略、差别化战略和聚焦战略三种战略的特点及其适用条件,天辰楼宾馆拟采用差别化战略来获取在行业中的竞争优势。之所以主要采用差别化战略主要基于三点理由。第一、本宾馆的远景目标是把它建设成为一个精品酒店兼特色酒店,所谓特色,指的就是提供给顾客与其他宾馆所提供服务不同的体验。第二与天辰楼宾馆所处的独特地理位置有关。天辰楼宾馆位于成都市最大的城市文化主题公园——浣花溪附近,与著名的杜甫草堂各街相望。此外,成都市要打造青羊宫---百花潭---草堂---浣花公园---金沙遗址文化历史旅游圈。第三、与行业内同档次的宾馆相比,天辰楼宾馆仍然具有一定的特色优势。4.研究了天辰楼宾馆发展战略的实施。根据天辰楼宾馆发展战略目标设定分析的相关成果,天辰投资将分别以运营中心、行政人力中心和财务中心履行公司管理职能,引领现有分店完成公司既定的产品／服务目标和指标,完成三好企业价值主题建设,同时,支持酒店连锁系统的扩张。实施过程包括三个阶段：导入、梳理理念和确定目标和指标阶段,整体结构、工具设计和模板优选阶段以及评估和改进阶段。第一阶段要解决三个问题：全体员工的理念问题——三好企业是什么?为什么要实施这个规划?这个规划谁来做?三好企业是一个口号,更是一个体系规划。这个体系实施的最终成败在已确定的三位主要责任人身上。第二个阶段,首先分析思路和整体结构。其次进行行动规划。最后进行内训、督导、评估和改进——持续效能评估及系统优化。第三个阶段根据第二阶段在公司各层级和各岗位对各价值主题实施的评估情况,回顾和检查实施各个阶段及细节之间的逻辑关系和实际效果,评估原规划的整体结构和系统化程度,总结经验不断优化,成为企业知识管理系统的有机组成部分,为进一步实施企业主题价值流程建设奠定坚实基础和方法指导。