随着互联网经济发展，企业竞争加剧，人力资源管理在企业战略目标达成、组织能力提升、文化机制建设、核心团队成长等方面发挥越来越重要的作用。随着业务复杂性、组织架构灵活性、团队成员多样性的变化，原有基于六大模块分工设立的人力资源管理模式面临巨大挑战，在服务效率、业务理解度、体系化解决方案、业务策略支撑等方面，与业务部门需求的偏差越来越大。20世纪初DaveUlrich提出的HR管理三支柱模型给出解决方案，采用HRBP(HR Business Partner)管理模式，在业务部门设置对应的HRBP团队，将人力资源部门从一般意义上的职能支持部门，上升到业务合作伙伴，进行商业价值创造的价值创造部门。　　在这个背景下，本文结合S软件公司业务发展历程中人力资源管理职能及架构的变化调整，探索该公司推行HRBP管理模式的背景条件、具体做法、执行效果和存在的问题等。同时对比阿里政委体系和华为的HRBP推行经验，分析S软件公司出现问题的深层次原因，探索S软件公司HRBP管理模式的改进方法。　　研究发现，除了通常认知的HRBP团队的能力水平以及业务部门负责人的支持等因素，公司的管理规范基础、统一的文化价值观认知等，这些是推行HRBP管理的前提条件，如果条件不具备，仓促设置HRBP团队，反而会分散HR的整体力量，造成公司各事业部的分裂。HRBP发挥作用，一方面需要通过与总部HR专家团队和人力资源服务中心的有效合作，建立良好的运转流程;另一方面HRBP团队的工作内容更加聚焦，紧紧围绕员工发展、氛围建设、干部培养等方面提供整体解决方案，帮助管理者做好团队发展工作。