并购是企业获取稀缺性资源的一种外部途径,但70%的并购活动由于整合出现问题,后期又将收购业务剥离。并购整合是并购成功的重要保障之一,但当前针对并购整合的指导理论较为宏观和粗略,整合实践中运用较为困难。此外,在研究并购绩效时,学者们通常按研究期间长度将其划分为长期绩效和短期绩效。并购交易短期内可以提升企业价值得到众多学者的认同;但对于并购的长期绩效,学者们尚未就并购能否在较长时间内提升企业价值得出一致结论。究其原因,发现学者们研究时未将并购的交易绩效和整合绩效严格区分。交易绩效测度的期间较短,且使用的数据标准性较强;但整合绩效以异质性的并购整合活动为基础,不同并购事件的并购动机不同,企业针对并购动机执行的整合活动也不同,因此评价并购整合绩效需要的数据具有很强的非标性,通过公开渠道收集的标准大样本实证数据不具备整合绩效评价数据所需的特殊性。因此,本文的研究问题是并购整合实现并购动机的路径是什么以及如何评价并购动机的实现程度。研究现状:当前研究并购绩效时一般以研究期间长度划分,研究短期并购绩效时常使用事件研究法,将窗口期的超额收益作为并购绩效;研究长期并购绩效时常使用财务指标法,通过大样本实证寻求并购与企业价值之间的关系,但由于学者们未对并购的交易绩效和整合绩效进行区分,难以得出一致结论。并且现有研究多集中于评价交易绩效,对整合绩效的研究较少,且大部分对于整合绩效的研究仍仅从财务角度评价整合绩效,具有一定局限性。研究思路:本文在梳理文献的基础上,结合企业核心能力理论、价值链理论,利用案例研究法从头到尾跟踪苏宁并购红孩子的个案,深入分析苏宁采取的整合策略、措施实现企业战略和并购动机的路径,并在此基础上将并购绩效拆分为交易绩效和整合绩效两方面,运用绩效棱柱模型对并购的整合绩效进行评价。本文得出的主要结论为:(1)企业如何进行并购整合及整合绩效评价,是一个问题的两个方面,企业的并购动机来源于战略和使命,在并购整合时以并购动机为出发点,利用绩效棱柱模型逐层分解并购动机的实现路径,评价整合绩效是分解并购动机的逆过程;(2)并购整合策略并非一成不变,需要根据行业环境或公司战略进行适当调整;(3)绩效棱柱模型中的组织能力维度主要考察并购方在整合被并购方的过程中,如何转移和提升自身核心能力;(4)评价并购整合绩效既要考虑过程指标、又要考虑结果指标。