Y公司成立于1994年,经过14年的发展,业已成为一家具有良好的管理体系、对社会具有重要影响力的大公司。但尽管是如此一家优秀的企业,在其发展的过程中,仍然经历了一次大规模的码头工人停工事件。此事件的发生,不禁引起公司管理层对中港文化的差异、员工价值观的冲突以及人力资源本土化的深刻思考。　　 文章结合管理人员本土化的相关理论,借鉴其他大型跨国公司的本土化经验,用定量分析法、比较研究法、归纳法、访谈法等,主要运用访谈的形式,对Y公司的管理人员本土化的问题和因为进行分析,并结合深圳集装箱码头的相关情况以及港口专业知识,对Y公司实行管理人员本土化策略提出可行措施。　　 Y公司现有员工近2800人,其中香港员工103人,香港籍经理96人,大陆籍经理20人,香港籍员工占公司员工总数的比例不大,却占据了公司重要管理职位。而由于中港管理人员在价值观存在差异、在管理理念上存在差异的现状,导致Y公司的日常管理决策和行为都呈现出典型的港资管理风格,而由于管理人员本土化工作不深入,导致企业在内部管理中不断出现问题和摩擦。　　 作者通过对不同层次的员工进行访谈调查,了解到员工的诉求,再从员工诉求中分析出企业内部管理问题的所在,从而归纳了Y公司在进行管理人员本土化过程中产生的问题主要有以下四个方面:　　 第一,沟通问题:企业没有建立完善的沟通机制,只有从上往下的沟通渠道,导致了员工的声音很难传到管理层,或者员工的诉求被忽略,没有反馈和跟进,小问题积累成大问题,最终爆发停工事件。　　 第二,利益分配问题:随着Y公司逐渐发展成为一家对区域经济有巨大贡献的公司,员工希望分享企业的成果,但是合资企业始终是以赚取最大利润为追求,不可能像国企一样,与员工分享利润。而员工所面对的生活和工作的双重压力是港方管理者所不能切身体会的。　　 第三、人才发展问题:由于Y公司内部重要的职位都是香港员工所担当,因此大陆员工在公司内部的发展非常有限。Y公司属于全球跨国母公司的一员,需要具有全球视野、有全球战略意图的高级人才,但大陆员工难以有机会获得国际经营的工作经验和知识,难以培养跨区域的协调、沟通能力。　　 第四,企业文化建设问题:建立企业文化一直都是Y公司老总所积极提倡的工作,但是在实际的推行中,出现了管理层理念和员工的观念脱节的现象。这是由于员工的被雇佣者地位和管理层对员工主人翁意识要求的不对等造成的。　　 根据Y公司的实际情况,作者提出了公司管理者应该有以下的改善措施:　　 第一,改变心态,注重合作、关注长远发展:过于功利的合作心态不利于合资企业在大陆的长期发展,Y公司可以借鉴宝洁的管理人员本土化经验,首先构造一个长远的本土化战略目标,这样才能从根本上实施和改进管理人员本土化的实施策略。　　 第二,加强管理沟通:有效沟通是企业良好运作的根本。如果只有漂亮的沟通形式,而没有重视沟通的有效性,沟通也只是一句空话。首先要强化沟通机制的建立,企业可以通过健全公司的会议系统,使信息能够完整真实的在企业内部传递；开展合理化建议也是树立员工主人翁精神的良好活动；完善公司内部刊物,把公司生产经营动态进行有效汇总,整合公司信息,统一全体员工思想。其次,要提高人力资源管理人员的营销能力,把公司的人力资源政策推行到底；最后要充分发挥工会在沟通上的积极作用,通过工会的教育职能、维权职能、帮困职能,为企业创造和谐共赢的环境做出贡献。强化工会在员工意见表达的作用,使得员工有话语权,这些措施都能改善沟通的效果。　　 第三,真正树立企业文化:企业文化是企业的灵魂,是企业的内部精神和核心凝聚力,同时也是企业处理内部问题的润滑剂。提炼好企业价值观,是建立企业文化的根本。让员工与企业形成无形的心理契约和规则,是企业获得员工归属感的重要途径。培养员工对企业的认同感,重视非正式沟通机制的作用,加强团队文化建设等手段都有助于提升公司的形象、加强员工的凝聚力,增强员工的归属感。　　 第四,重视人力资源的培训与开发:跨文化培训是合资企业解决文化差异的一个很好的手段。建立多元化的培训方式,提供专业化的培训服务,为关键人才度身定做发展培训计划,使员工把对自身薪酬福利的关注转移到对自己的学习成长的关注上。　　 第五,构建人力资源管理组织系统,全面实施人才交流战略:管理人员本土化的根本是找到合适的人才,Y公司应该参考mM的做法,建立全球的人才库,这样不仅可以打破大陆员工在本企业的发展限制,又可以为不同地域的员工进行交流提供平台。　　 文章的创新点在于Y公司是中国第一家合资的港口公司,对于Y公司的管理人员本土化的研究,对探讨中国港口企业在合资经营方面具有很强的研究价值和借鉴作用。而且,Y公司的发展及公司管理在业界都相对比较先进,但是也出现了工潮事件,具有典型性,作为案例进行研究分析是非常有价值的。文章的不足之处在于Y公司的人力资源数据具有时效性,而且由于部分数据涉及商业秘密,相关数据进行了相应的保密处理。