近年来,中国电信企业一直处在电信体制改革的调整中,虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试,但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。 当一个企业决定主动的去把握自己的命运,而不是让企业的发展放任自流时,他就需要进行完善与系统的绩效考核了,同时也要把员工个人的利益(主要是薪酬)与企业的利益和员工个人的绩效结合起来,对员工绩效考核的结果与员工的个人利益相联系起来,这样才能够真正的达到激励的效果。使员工个人利益与企业利益以及个人的业绩紧密结合的最重要的办法就是通过薪酬设计使其得以连接。 耐博公司是一家国有大型基础电信运营企业,是由某一大型国有企业整体剥离后成立的,企业原有的绩效考核与薪酬制度对于新成立的耐博公司已无法适应现代企业管理的需要,该公司虽然先后制定了对公司机关和下设分公司的绩效考核办法,但经过一段时间的考核,效果不很明显,为此,本文从耐博公司在绩效考核和薪酬激励方面存在的问题出发,利用绩效考核与薪酬管理方面的理论知识,结合该公司的实际,提出适合该公司的绩效考核与薪酬管理的管理模式,通过科学的分析和论证,为该公司重新设计了具体的绩效考核和薪酬激励制度,在设计过程中力争理论联系实际,具有可操作性。新的制度的实施,使该公司对员工的考核由粗放型走向了科学化、制度化,同时运用薪酬激励的手段有效地实现了吸引人才、留住人才、合理地使用人才,进而全面实现公司的战略目标。