2017年8月28日,中国国电集团公司与神华集团有限责任公司合并重组为国家能源投资集团有限责任公司。本文选取神华集团与国电集团并购后业务整合案例为研究对象,以集团管控、协同效应引导、促进并购业务整合的作用机制作为案例研究的出发点,讨论了该案例的并购动机、目的意义及业务整合方案,对集团管控、并购业务整合、协同效应的联动关系这一问题进行了系统研究,进行了合并重组后的国家能源集团业务整合方案设计,并提出了整合潜在问题及建议。与已有研究成果相比,本文研究思路的特点在于以单个案例的系统研究探究三个核心概念的辨证问题。现有研究多是从单一角度分析,不考虑外部相关因素。本文在介绍神华集团与国电集团合并重组的背景、动机、方案以及合并后业务整合具体方案的基础上,对所研究问题开展了多维度讨论分析。本文的创新在于:(1)研究载体。区别于已有研究,重点关注国有企业间、特别是大型央企间的合并重组。(2)研究方向。本文重点研究在集团管控视角下并购业务整合及协同效应。在并购全过程情境下,开展核心因素的关联研究。(3)研究背景。合并重组是并购的特殊形式,结合行业背景及国企改革趋势,以具体案例作为特殊研究对象,在宏观研究背景下开展深入研究。(4)研究视角。现有研究鲜少采用集团管控视角,本文选用这一宏观及外在视角进行论证,将并购后双方企业看做一个整体,从集团管控视角,研究并购业务整合的模式及实践。本文的研究发现是:(1)集团管控、并购业务整合、协同效应存在内在关联,具有相互影响的逻辑关系,建立的相关分析框架可适用于并购业务整合研究及实践;(2)集团管控与业务整合的目标和效果之一均是实现协同效应,协同效应是贯穿上述企业活动的导向原则;(3)并购业务整合是企业集团在特定时期的业务整合特殊形式,是集团管控的实际管理运营行为,应符合集团管控的内在要求和系统约束。并购整合是将外部优势资源能力内部化、内部核心能力扩散化、价值创造外部化的过程;(4)对于不同的业务类型,应采用集团管控合成模式,以多种协同效应综合目标为导向,运用多种整合方式,更符合企业实践实际,也有利于并购效果和效益的达成。