进入新世纪，随着全球化的不断展开和中国市场的开放，中国电信设备制造企业不可避免要和国外训练有素的对手竞争，而我国的电信设备制造企业发展只有短短十几年的时间，不论是在管理上还是运营上都处于发展、积累经验和不断健全的阶段。因此如何发展自己，使之能够成为在全球化大背景下竞争的强势企业，一方面能够适应当前新产品开发速度日益加快、产品生命周期不断缩短、产品必须满足客户个性化需求、企业间关联程度越来越密切的市场要求，另一方面通过在企业管理方面多下工夫，通过引入先进的管理理念，向管理变革要效益，全面提升自身的市场竞争优势，成为了我国企业现阶段不可忽视的任务。在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，仅依靠人力已经很难完全达到要求，必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理，实施企业资源计划ERP(Enterprise Resource Planning)正是中国企业顺应历史潮流，走向世界市场的必然趋势。　　近年来ERP在中国获得了迅速的发展，越来越多的人知道了什么是ERP，其在企业中的应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深度逐渐加强，众多的企业确实通过实施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力。然而另一方面，目前国内的ERP应用并不尽如人意，就整体而言，我国在应用ERP上呈现出不平衡的发展趋势，各个企业差距较大，能够真正成功地全面实施ERP管理系统的企业并不是很多。中国企业及其相关人士对ERP还存在相当程度的认识与使用上的障碍，ERP业界对广大中国企业缺乏深入的理解，同时ERP成熟标准在我国缺乏深入实践，从而导致企业ERP选型错乱，实施风险失控，再加上受市场与传媒的导向，ERP系统实施的成功率相比发达国家来说非常低，在一定程度上影响了ERP在中国的发展和应用以及中国企业管理现代化的进程。那么到底如何有效地把握ERP系统，使它成为提高企业效率和管理能力的天使而不是导致企业走上死亡不归路的恶魔，在这里仿佛看到了硬币截然不同的两面:一面是国外80％的世界500强企业都在使用ERP系统，国内有一定竞争力的企业都纷纷实施ERP项目，而另一面，极高的实施失败率又让一些向往ERP的管理者们望而却步，心有余悸。为此，亟需对ERP在中国企业成功应用中的各个方面做出详尽透彻的分析和研究，并总结出一套行之有效的项目管控方法，以让中国企业需要的能是实实在在提升企业竞争力的工具，而不是什么新技术实验的“白老鼠”。　　2001年，A企业的领导者们决定实施ERP系统，并聘请了国际著名的咨询公司安达信作为顾问来指导项目的实施，成为该行业第一个吃螃蟹的人。对于A企业，作为一家处于激烈市场竞争环境中的电信设备制造企业，国际最知名的SAP系统究竟能不能让其取得竞争优势。同时，作为一间从国家大院大所转制而来的高科技上市公司，ERP系统究竟能不能成为其提高管理水平的灵丹妙药。本文通过查阅了大量有关ERP及其在电信制造企业中应用的资料，借鉴已有的研究成果，利用理论研究和案例分析、理论研究与应用研究、文献调查与系统分析相结合的研究方法和工具，先对ERP相关的理论及其发展历史作了相应的介绍，让大家对ERP理论有一个初步的了解，并以A企业实施的SAP系统为例，简要地介绍其在ERP项目实施过程中选择的一种项目实施方法论，SAP加速方法论ASAP(Accelerated SAP)，该方法论可为项目规划及实现提供一个框架，并对项目进行强有力的管控，以保障项目的最终成功实施。同时结合ERP在中国的应用发展及在中国电信行业的实施现状和存在的问题作了更进一步的表述，为下一步具体阐述A企业ERP系统实施情况作了前期的理论准备。之后即从A企业实施ERP项目时的企业背景和当时企业所遇到的管理难题并产生ERP的引入需求开始，完完整整地将A企业实施ERP项目中的确立项目总体设想、项目实施目标、项目实施过程中的每一个阶段及完成任务、在项目实施过程中曾遇到的阻力和挑战及项目实施运行后的效果评价逐一展现出来，使读者对ERP系统的实施全过程有一个较为全面的了解。　　A企业在ERP实施过程中曾直接和间接参与项目的人数多达近百人，涉及到的各种业务流程设计多达数百个，如何保障这一庞大的系统工程有一套完善的项目管理办法来指导实施工作的进行，协调各种问题的解决，发挥各相关单位和部门的集体协作与效率，圆满完成设定的目标。A企业在项目实施过程中通过有效地把握各个关键的控制点，最终成功地进行了企业ERP项目一期的实施，同时总结出来一套有效的项目控制经验，并在今后企业内ERP项目实施过程中发挥了巨大的作用。本文研究是为了让更多的企业能够分享A企业这一项目的控制经验，并从计划进度管理、项目沟通管理、项目问题管理、项目风险管理、项目质量管理、项目成员管理、项目文档管理、项目变革管理这八个关键控制点逐一进行了详细的表述:　　1.为了有效管理项目的执行，确保工作按时完成，项目需要从制定清楚的总体计划、编制细化的工作计划、定期监控工作的进度这三个方面着手来进行计划和进度的控制管理;　　2.项目每周必须以实施方项目组成员和企业方参与项目的人员为主召开项目沟通会议，并就项目目标、范围、进度、重要事件、决策、问题提出及解决等事项做经常性沟通并保持一致意见，同时利用电子邮件等交流工具和标准项目管理软件来管理实施小组的沟通、日程、交付成果、时间表和人员、共享项目时间表及任务信息，并作为项目档案进行存档;　　3.企业需从问题处理和修改请求处理两个方面对项目实施过程中出现的各种问题进行管理;　　4.从项目实施过程中在项目管理、人员组织、变革管理、系统数据这四个方面会遇到的主要风险，企业应该采取的应对措施、涉及到的部门人员来对项目风险管理做以控制;　　5.为保障项目的质量，企业需从质量检查、上线准备情况的核查、阶段性交付成果的验收与最终交付成果的验收这些方面对项目质量进行管理;　　6.必须确保适当的业务人员在适当的时机，能够到位承担适当的角色。并针对项目成员的动员、考勤、变动及资源运用的冲突等方面按照规范的办法来进行有效处理，来保障项目过程中的成员管理;　　7.企业必须制定相关的标准、制度与办法来管理项目文档资料的制作、储存、备份、与移交，这些文档不仅记录下了系统实施过程中的重要成果，同时也是知识转移、系统上线后支持、系统版本维护的重要基础，必须规范、完整、系统、安全地进行管理;　　8.ERP实施必然会牵涉到组织、管理、业务、人员、信息技术等多方面一定程度的变革。一旦有了变革，企业里必然会出现正反两面的态度，如何消减反面的力量，化阻力为助力，是做好变革管理的主要目标。要成功实现ERP实施工作所带来的变革，必须具备变革的压力、明确的共同远景、一把手的支持、集成的做法、组织与流程的配套及绩效考核到位等六项条件，缺任何一项都会有不同的结果甚至导致失败。　　最后本文结合A企业的ERP项目实施经验，从如何明确企业ERP实施的目标、结合企业自身情况选择合适的系统、加强培训全面提高企业人力资源素质、成功实施ERP项目中的基础部分—业务流程重组以及在项目实施过程中应该充分发挥咨询顾问的作用等五个方面给未来计划进行ERP项目实施的企业一些建议，以期待能对大家的项目有所帮助。　　由于作者观点是由其自身企业内部项目实施过程中总结归纳出来，一些建议未必准确和全面，对于成功实施ERP项目的更多经验和方法，还有待大家进一步的探讨和研究。　　希望为更多的企业在了解一个完整的ERP项目实施过程及如何有效地把握住ERP项目实施中的各个关键点，以保障项目成功实施等问题上提供参考。