本文对国内外医院运行模式和我国医院的总体环境进行了探索和分析,面对我国各类医院普遍存在的问题开展了研究.例如,如何有效地把握不断变化着医院环境?如何充分利用医院自身优势去参与日趋激烈的医疗服务市场竞争?如何持续快速地提高医院生产率,以增强盈利能力?如何把医院比较优势有效地转化为竞争优势,最终实现医院持续稳定地发展?正是基于这些,促使我选择我国医院的发展模式作为研究的出发点和内容.第一章 简介我国医院的发展背景.第二章 对国外的几种医院运行模式进行分析.我国是多元化所有制结构的医院运行模式.第三章 对总体环境分析,我国医疗服务行业的需求潜力很大、需求日渐成熟;卫生支出模式改变;资源短缺、环境污染及政府管制;新科技引发高效率、创新和高投入、高成本;政府职能转变、法治;医德模式受到冲击和医患关系视为平等民事主体关系.结合内部环境特点.公立医院:潜在入侵者威胁若隐若现;医院间竞争激烈,但仍拥有股份制医院和私立医院无可比拟的优势;供方及买方侃价能力相对公立医院均较弱.股份制医院:尚能对抗潜在入侵者威胁;有明显的竞争优势;可分享已成熟的供应商服务;还需努力赢得政府、社会和消费者的信任和支持.私立医院:对抗潜在入侵者威胁的能力最弱;处于竞争劣势;可分享成熟的供方环境;买方侃价能力相对私立医院较强.第四章 提出我国医院应在"创新、效率"的思想指导下,以"做大、做强、做出特色"为战略目标.必须努力开发应用成熟的医疗服务、管理方法和高新科技等来提高医院的生产率,与此同时,更重要的是那些力求发展的医院必须根据自身特点和环境条件,确立独特的长期战略,在追求成本和质量优势的基础上,不断创新以形成独一无二的医疗服务或技术,使医院为医疗消费者和社会创造更有价值的医疗服务来维持高工资和高资本收益,获得竞争优势.大中型公立医院可采取股份制、医院集团等模式,打造医院联合体,实施低成本竞争战略或差异化战略.中小型公立医院可通过引入社会资金,平稳有序地转制为股份制医院或私立医院.股份制医院可积极采取低成本竞争战略或差异化战略,实现医院和学科的集团化、专业化管理,推行优势学科产品线管理模式.私立医院可锁定某个狭窄的特殊顾客群,进行市场细分化,实施集中型战略.第五章提出具体战略实施重点.国家政策及相关法律法规的保障;建立现代企业管理模式;制度化管理;数字化医院;人力资源开发;学习型医院.指出我国医院未来发展面临的困难.思想观念上的误区;有关政策法律法规尚需修改完善;政府职能转变和新社会治理结构建成的渐进性.