M银行成立于上世纪50年代，是一家伴随着新中国发展的大型国有商业银行。经过多次分拆、重建、剥离、重组，M银行现已成为我国金融体系重要的组成部门。2010年，M银行完成了上海、香港两地同时上市工作，现已成为一家集银行、保险、证券、投资业务于一体的大型国际现代化金融商业集团。为了进一步完善公司治理架构，深化公司股份制改革进程，M银行打破原有监管模式，建立了一高更为先进、更为独立、更为有效的新型内部审计架构，即由董事会直接领导的现代化内部审计体制。改革后的内部审计部门在财务、行政、人事等方面，完全独立于经营管理层，工作重点有过去单纯的合规检查向风险审计、管理审计、绩效审计并重的方向发展，关心董事会所关心的问题，从董事会及高级管理层的视角俯视及审视全行业务发展，并就发现问题直接向董事会报告，以自身提供的保值、增值作用，有力的促进了公司整体战略的实现、从而从整体上保证了M银行向着健康、有效发展的目标迈进。本文就M银行内部审计部门绩效管理工作进行了深入的研究，揭示了现有绩效考核体系存在考核重点不够突出、评价标准过于主观、可操作性不强、考核结果过于接近等问题。通过原因分析，本文一方面从绩效考核体系的导向性方面指出现有绩效考核体系缺乏与公司整体战略协同作用的问题，另一方面从绩效考核操作层面指出现有绩效考核实施流程不规范的问题，并由此指出M银行需要建立一套考核导向明确、评价标准清晰的绩效考核体系。通过综合运用平衡记分卡、关键绩效指标法、关键行为指标法以及360度评测，本文重新设计M银行绩效考核体系，并从组织层面、工作责任体系、制度保障体系、考核流程应注意的问题等方面，提出建议如：一是要取得组织内部高层领导的支持，二是要明确分工，建立工作责任体系，三是考核工作要以制度规定为保障，四是确保执行环节不打折扣，五是绩效考核体系也要不断的修正、完善。