当今世界经济日益全球化,带来的是资本、技术、资源等生产要素全球流动,以达到最佳的配置和更强的竞争优势。自第五次浪潮后,收购兼并已成为一种日益普遍的现象。不论是世界500强还是体量非常弱的小公司都会成为收购兼并中的主角。追逐资本、技术、市场份额、成本优势的欲望,成为收购兼并的主要动因。为了达到这些欲望,每时每刻都在上演着兼并与被兼并、收购与被收购的大戏。当企业发展到一定阶段,自身的增长速度不能满足企业发展的需求时,收购兼并合适的标的企业是继续高速增长或扩张的必然选择。但企业收购兼并是一项复杂又专业的业务,能否成功关键在于对标的企业的估值是否合理及兼并收购后的企业整合是否深入有效。本文选取了属于保健品行业的G企业集团收购W公司的案例。G企业在经营中获得了大量的现金流后,便一直试图通过收购同行业其他企业,改变自身研发能力减弱的现状。G企业主营为外用保健品类,W企业主营保健食品及药品,G企业一直想拓宽产品线,但缺少合适的研究人员,自建保健食品及药品生产线需要多种资质,自建难度过大且时间跨度长。且鉴于G企业产品市场销售趋向于饱和及负增长,扩展新的产品线已迫在眉睫。本论文将结合笔者实际经手保健品企业的收购问题,由小见大,详细描述G企业和W公司的公司概况、收购过程和整合结果。并进一步对案例进行分析,从经营管理、企业发展、和资本市场的助力等角度分析了收购的原因;通过收购的市场绩效和财务绩效分析了收购的绩效;通过市场竞争的风险、收购交易定价过高带来的风险、收购完成后的整合过程的风险等角度分析收购的风险。以尝试对保健品企业收购及整合做分析。通过总结失败的原因,不断反思,借此得到启示以及经验总结。