全球化竞争打破了产业之间的传统界限，企业之间的联合以及战略伙伴关系日益紧密。这种不断改进的交易整合方式正是供应链的本质。为了保持竞争力，供应链的各个环节的领导者们正在重新考虑商业交易的链接，这种链接主要体现在两个方面。第一，企业之间，即企业与供应链上下游其他组织之间的整合;第二，本集团内部各个职能部门之间的整合。　　对于企业之间的整合，供应链上的各个企业在协调各自利益的基础上，通过价格协调可以将原料提供商、制造商、分销商以及零售商整合在一起，追求卓越的网络绩效。这一方法强调了资源与信息的共享，消除了重复，促进了更加快速的信息流，这一层面不仅引起了学者的极大关注，而且很多企业也已经付诸实践。企业之间从长期来看，主要考虑战略联盟，在企业之间进行利益的优化和分配。从短期来看，各个企业短期主要重视价格的协调，通过批量等方式降低价格。　　对于企业内部来说，尤其在中国企业的内部，部门利益处理无效往往导致了企业无法完成既定的目标。按照中国国情，部门内部需要不断调整利益的纷争。部门之间的协调以往的方式包括:行政命令，业务流程，管理制度。企业的领导者在考核绩效时，已经开始意识到从追求“职能卓越”到追求“流程卓越”。而现有的考核方法主要是通过战略或战术两个方面。战术方面:通过控制、部门单一指标的完成率等绩效管理的方法和制度使得部门利益服从整体利益。战略方面:一些企业开始利用平衡积分卡调节目前以及未来的平衡。　　然而，整合不一定都能够带来完善的绩效，究其原因在于:供应链上的成员是否能够从整合中获得协同效应。尽管国内很多企业开始意识到供应链整合的必要性，但是由于忽视了内部的各个部门的协同以及外部的协同，导致了管理绩效非升反降的现象。　　作者在查阅了大量的文献以及考察了实际企业的情况之后，发现单一指标的绩效考核存在很大的弊端，一些部门的指标制定没有考虑其他部门的利益，从而导致企业的整体价值无法达到最优。　　企业内部各个部门之间的利益存在交叉，需要在制定业绩考核指标的时候协调各个部门的利益，从公司总体战略的角度为每个部门量身订做考核指标，形成固定的模型，才能从本质上整合整个内部供应链。同时，企业内部需要有专门的组织机构以这些模型为基础，来协调这些利益关系，为企业价值的最大化服务。模型运行成熟之后，考虑利用信息系统加以实现。　　本文的目的就在于调整各个部门之间的平衡，由单指标转换为多指标，反映间接部门的利益。这是一种基于供应链协调的平衡，非常利于解决现实问题。　　在选择指标时，只要选择具有代表性的3-5个指标，和其他部门的相关指标结合，形成4个指标的“平衡木”模型，在代表本部门的利益时，兼顾其他相关部门的利益。过多的指标会使得考核的过程过于复杂化，因而带来考核的难度增加以及成本的增加。　　对于供应链上成员之间的整合，笔者从六个方面对整合的类型进行了分类，提出了整合分为:供应链外部整合、战略整合、信息整合、量度整合、供应商整合、客户整合、关系整合，并分别阐述了这些整合方式的最佳实践。　　综上，本文试图从整合理论着手，分析在整合的前提下，如何通过关系整合优化协同效应，并采用可行的绩效考核方式对这一效应的实现有效地加强。