企业并购是市场经济高度发展的产物。它作为一种重要的企业产权的资本交易形式,是企业获取生产要素、实现跨越发展的有效途径,而航空公司的并购则主要是为了获取航权、航线资源,开辟新的市场。研究表明,整个并购的成功与否,很大程度上取决于并购后整合工作开展的效果。并购整合包括战略整合、组织与管理整合、文化整合、人力资源整合以及财务整合等。随着人力资本越来越成为企业发展的核心资源,企业并购的人力资源整合也就成为企业并购最为重要的资源整合要素。世界航空公司发展史是航空公司生产、兼并,再生产、再兼并的历史。中国航空公司在2002年的市场化重组进程中,虽然在整体上取得了一定的规模优势,但也存在着许多并购后的整合问题。业界普遍认为,东方航空在近几年的危机状况在很大程度上是由于政治化的重组所致。随着政府对民航管制的进一步放松,以及国外资本和民营资本进入民航业,民航业势必引起又一轮的并购和整合浪潮,而人力资源的整合是企业并购成功的关键,那么对航空公司并购双方人力资源整合的研究是一个很有现实意义的课题。作为服务型企业,中国航空公司与国外先进的航空公司相比,在管理体制上存在着较大的差距,特别是在人力资源管理体制上。中国航空公司并购重组的目的是为了在航空公司建立相应的现代企业制度,优化航空公司的产业布局与结构,从整体上提高航空公司的竞争力。本文在深入研究国内外关于航空公司、企业并购理论以及人力资源管理理论的基础上,实际调研访谈了东方航空武汉分公司,分析了中国航空公司在人力资源方面的现状以及航空公司并购在人力资源整合方面存在的问题,结合国外先进航空公司在人力资源管理方面的先进管理制度,并提出航空公司并购的人力资源整合策略。指出在目前中国航空公司人力资源管理制度不是很完善的情况下,航空公司并购的人力资源整合最重要的工作是完善和构建航空公司的战略性人力资源管理体制。这包括在组织结构、公司文化、人力资源管理职能以及信息系统等方面的整合,并且运用了模糊综合评价法对整合效果进行评估。文章最后以东方航空2002年并购武汉航空的人力资源整合案例为例,理论与实践相结合,进一步说明中国航空公司并购的人力资源整合所要做的重要工作。