管理咨询作为一个行业，其存在的重要性已逐渐为我国的企业界所接受，国际上知名的咨询公司以及台湾、香港的一些不太知名的咨询公司都纷纷进入我国，共同分享管理咨询这一块蛋糕。当然，我国的管理咨询业还存在许多问题，境外的咨询公司由于中国的特色以及文化的差异，在取得一些成绩的同时也有不少失败的安例。国内的咨询从业人员，由于素质的原因，对管理理论的理解并不深刻，又缺乏实践经验，通常不是在推销其咨询业务，而是在做管理宣传。这些从业人员明知企业存在许多问题，但不知从何处诊断。本人认为，企业诊断的切入点就是组织诊断，它是管理咨询的基础。本文共分四章，主要内容如下： 第一章主要介绍国外管理咨询业的发展、我国咨询业的现状、组织诊断的内容、组织诊断的作用以及组织诊断的过程。本章的目的是为了说明组织诊断是管理咨询的基础以及介绍组织诊断的内容有哪些。 第二章包括两个方面的内容。第一个内容是企业治理结构诊断，本文认为研究企业治理结构的重点在于研究董事会应如何成为一个有效的、强有力的董事会，因此，企业治理结构诊断的内容主要包括企业治理结构的类型诊断、董事会职责的诊断、董事会人员的诊断。第二个内容是功能结构诊断，这是组织设计的重点和难点。对于功能结构的诊断主要包括组织结构形式的合理性诊断、职能部门设置的合理性诊断、各级人员的任务与职权的合理性诊断、管理幅度与管理层次的合理性诊断、团队的设置诊断以及事业部设置的合理性诊断。在功能结构诊断中，职能部门设置的合理性诊断是重点和难点，对其合理性诊断要从企业的业务和关键业务、部门的功能、决策、部门间的关系、部门间的冲突进行分析。 第三章组织规范的诊断包括内部控制、管理基础、人力资源管理和组织文化等四个方面的诊断。内部控制诊断主要从组织规划控制、授权批准、财务控制、内部审计等四个方面进行诊断，这部门分诊断既包括合理性诊断，也包括有效性诊断；管理基础主要从标准化工作、定额工作、规章制度等三个方面进行诊断，这部门分诊断主要是齐全性的诊断；人力资源管理主要是从组织规范的角度 企业诊断进行诊断，因此，此部分主要包括岗位任职资格、工作说明书、绩效考评、工资报酬、奖惩机制等方面的合理性诊断；组织文化则从文化的健康性和文化的适应性两个方面进行诊断。 第四章包括二节，一节是诊断报告书的内容，第二节是诊断后的指导。在第二节中，重点对最近国内各媒体刊载的实达集团和麦肯锡咨询公司合作失败的报道进行分析，以说明诊断后指导的重要性。 本文的重点在于介绍组织诊断应包含哪些内容，希望对管理咨询人员能够有所帮助。