国内电信业的竞争已经开始由网络技术、价格竞争，逐渐演变为渠道和终端的竞争，作为连接企业和用户的桥梁，渠道正担负起为企业创造竞争优势的重任，并逐渐成为运营商新一轮竞争的焦点。建立一个优质高效的营销渠道将成为电信企业业绩增长的主要动力，是决定电信企业未来生存和发展的关键所在。因此，对电信渠道竞争与渠道营销策略的研究，是一个极具探索性和实用价值的课题。　　在中国经济面临结构转型，人口红利逐渐消失、人力成本上升等经济环境影响下，电信渠道承受着不断加重的成本负担，渠道盈利能力面临挑战。受反垄断法，三网融合以及携号转网等政策影响，电信渠道竞争将愈发激烈，运营管理将更加困难。与此同时，以互联网为代表的新技术革命正引领着电信概念和结构体系向一个全新的方向发展，由此对社会文化以及电信消费者的消费习惯和消费方式产生着潜移默化的影响。技术和社会文化的变革一方面对电信渠道营销服务能力提出了更高的要求，另一方面也为网上营业厅、虚拟社区等新型电子渠道的普及创造了有利条件。　　目前国内外主要电信运营商不约而同的将营销渠道建设作为获得竞争优势的重要手段，并形成了渠道管理和建设的特色，在渠道建设思路上各家运营商存在着一些共同点，具有一定的借鉴意义。一是在体系架构上都注重搭建以目标客户群为中心的价值适配型的渠道体系;二是实体渠道的职能由服务主导向服务与销售并重发展;三是渠道向两极分化，标准化和低端客户的营销服务向电子渠道转移，个性化和高端客户的营销服务向直销渠道转移;四是随着产业融合的不断加深，社会渠道的合作范围不断扩大;五是商业模式不断创新，渠道之间协同配合更加紧密，渠道的规模经济性和范围经济性不断放大;六是渠道体验营销的功能不断加强，呈现出线上线下互动系统性体验优势。　　作为新兴运营商，中国铁通在成立之初就面临着一个复杂多变的电信市场环境。在自身规模小，资源有限的客观条件下，公司利用社会资源覆盖面广、渗透率高的优势，本着“合作共进、诚信务实、风险共担、利益共享”的原则，与社会资源在市场营销、业务开发、客户服务等领域开展了广泛的合作。这种合作降低了中国铁通市场进入成本，并帮助公司快速形成市场收入。随着公司力量的不断壮大，竞争环境的不断变化，社会渠道的一些弊端也逐渐显现，2005年开始铁通着力加强自营渠道建设，经过努力初步形成了区域经营部和集团客户渠道构成的直销渠道为主，实体渠道、社会渠道为补充的营销渠道体系，与移动集团的整合使铁通与移动形成了优势互补，协同发展的有利局面。然而，营销渠道盈利能力不强、前期社会渠道遗留问题难以解决、一线集团客户经理力量薄弱、电子渠道未得到充分利用以及渠道支撑薄弱等问题仍然成为制约铁通渠道健康发展的主要问题。在未来发展机会方面，互联网和信息技术的发展，使社区网络、微博、网上营业厅等新兴渠道逐渐普及，各个运营商重新处在一个公平的起跑线上。而广电、电力等潜在竞争对手进入电信市场以及铁通前期发展社会渠道的潜在风险成为铁通未来面临的主要威胁。综合分析面临的内外部环境和自身现状，铁通优势与劣势同在，机遇大于挑战。　　综合铁通营销渠道自身特点，笔者认为铁通营销渠道建设策略有:首先在实体渠道方面，由于自身实体渠道盈利性较差且布局不合理，因此应重点突出与移动的融合，利用移动超过20万家实体渠道的优势资源，发展铁通固网业务，以迅速扩大业务覆盖范围，提高用户品牌感知;其次要在原有区域经营部基础上建设社区渠道，贴近用户，争取在家庭客户市场和商业社区形成优势;再次要大力发掘电子渠道的营销潜力;另外要注意充实集团客户经理队伍，提高集团客户经理信息化业务的营销能力;最后要适度发展社会渠道并强化对渠道的规范化、标准化、精细化和信息化管理。　　由于实体渠道融合工作受移动渠道整体规划影响，存在诸多不确定性因素，因此本文不涉及这方面的内容，重点围绕社区市场和集团客户市场的渠道设计和建设进行研究。　　社区包括生活社区和商业社区，是人们居住和工作的主要场所。社区人群的消费行为具有趋同性，建立社区渠道有助于铁通更加贴近用户快速响应客户需求，提高营销活动精确性以及增强与客户的沟通和联系。铁通社区渠道的建设包括以下几个方面:　　首先成立社区经理队伍。建议铁通将原有区域经营部渠道下沉到社区，建立社区经理队伍，承担社区内产品销售、客户服务、信息收集、业务宣传四部分职能。社区经理经过培训认证后，通过上门服务、现场销售和驻点销售三种方式进行营销工作。社区经理在客户服务的认知阶段、购买阶段、使用阶段、支付阶段、关怀巩固阶段承担不同的职责。在考核上应综合经营情况、信息收集与分析、客户服务、经理内部和渠道之间配合与联动四方面的内容。　　其次广泛的与物业公司、业主委员会、水电公司、社区周围的超市卖场等开展渠道合作可以帮助铁通改善公共关系，发现和创造销售机会，提升品牌形象。　　再次整合10050呼叫中心、网上营业厅等电子渠道以及利用用户口碑、社区网络、社区信息机等新型渠道帮助铁通实现标准化业务向电子渠道和自助渠道转移，低价值业务向低成本渠道转移的目标。　　新时期集团客户在沟通与通信，成本节约与效率提升，便利运作与一站式解决方案三方面的需求变化对铁通集团客户渠道提出了更高的要求，建议集团客户渠道做以下改进:　　首先将客户经理分为客户经理和方案经理两类，客户经理主要负责客户营销、日常维系和服务工作，方案经理则重点关注信息化专业解决方案的提供。通过创新用人机制合理设定绩效考核指标，充实一线集团客户经理力量;通过加强培训和认证体系建设提高客户经理能力。　　其次重点发展增值型社会渠道，培育核心渠道，弥补集团客户解决方案开发方面的短板。　　再次发挥10050平台资源调动和故障受理的调度指挥中心作用，减轻客户经理负担，提高客户经理信息获取能力;建设集团客户子网，赋予其“信息顾问”的角色，发挥其体验营销功能。　　总体而言，在借鉴国内外营销渠道建设和管理经验的基础上，运用市场营销的渠道结构、渠道关系、渠道控制管理、渠道整合管理等相关知识以及将运营管理、电子商务等理论与实践经验相结合，总结了电信渠道竞争的发展趋势，对铁通未来渠道设计建设的思路和具体做法进行了大胆的论述和详细的阐述，提出了自己的意见和建议，可为中国铁通未来的渠道建设和管理工作提供一定借鉴。