中国电信自2005年在我国率先提出并实施由传统电信运营商向现代综合信息服务提供商转型的战略，经过三年的实践，取得了良好的效果。作为衡量转型成败的关键性指标，非话业务收入比重由2004年底的22.1％，上升到2007年底的36.5％，遏制了中国电信整体业务收入受话音业务收入大幅减少所造成的下滑势头。这有力地证明了中国电信战略转型方向的正确性。　　但仔细分析非话业务收入结构的来源，发现目前的非话业务收入还主要来自宽带接入的收入和一些互联网简单应用的收入以及来电显示、短信业务收等，还没有真正拓展到整个国民经济与社会信息化应用大市场。并不是中国电信没想到，而是心有余而力不足，即中国电信实现战略转型的执行能力没有跟上。2005年至2007年，中国电信已经在观念转型、业务转型、网络转型等方面实现了许多新的突破，但从长远看，中国电信企业转型的整体性、系统性不够，尤其是体制机制变革、商业模式创新跟不上企业转型的步伐，亟待取得新的突破。　　中国电信是个传统大型企业，经历了上百年的发展历史，尽管企业规模、业务收入发生了翻天覆地的变化，但是业务结构、业务性质并没有发生巨大的变化，主要还是以话音业务收入为主。随着向现代综合信息服务提供商转型战略的实施，中国电信的业务范围、业务性质和业务提供方式都要作相应的调整与创新，给目前的组织结构提出新的挑战。主要矛盾有三点:　　一是信息产品研发要求高度集中与职权分散管理的矛盾。信息服务与传统电信服务最主要的区别是，传统电信业务都是物理服务，比如将电话线铺到你家，你才能打电话，不能“COPY”一下就解决了，但是信息服务不需要太多的物理性服务，“COPY”完全可以，比如上海电信推出了中小企业的远程交易系统，那广州电信“COPY”这套软件就可以向广州地区提供此项服务。但反过来说，信息服务产品涉及通信、硬件、软件、系统集成等技术，应用相对比较复杂，可能还需要考虑到服务对象的个性特点、文化等。所以，提供高水平的信息服务需要高水平的研发队伍作支撑，实行相对集中研发。这就需要中国电信集中优势资源，加强研发并尽快复制推广信息服务产品。　　二是传统单一话音时代的组织体系与客户需求综合化的矛盾。中国电信过去的产品，不管是电报还是电话、有线还是无线、实时还是分组，实际上提供的都是网络连接服务。面对单一的连接服务，中国电信经过几十年的实践、总结、提炼，已经建立了一套非常完善的运营组织，即金字塔结构的组织模式，生产效率高，运营成本低。这种运营组织结构使中国电信发展创造了一个又一个辉煌。但是，进入信息时代，人们对通信的需求不再局限于哪一种通信方式，比如企业，对信息通信的需求不光需要固话、小灵通、宽带等传统的连接服务，还需要各种信息内容服务，比如办公自动化、客户关系管理等，综合化需求越来越高，这就需要通信运营企业根据客户的需求，集成相应的信息月艮务内容，提供一站式的综合化通信解决方案。这种用户需求内容的转变需要中国电信调整传统的组织结构。　　三是面向生产的组织结构与满足市场化需求的矛盾。电信服务以前主要是技术驱动的，电信部门应用什么技术就提供什么服务，消费者也就应用什么业务。1844年5月24日，美国人莫尔斯首次通过华盛顿与巴尔的摩之间第一条实用电报线路，拍发了世界上第一封电报，开创了长距离电信联系的新时代。1876年3月10日，贝尔通过送话机喊道:“沃森先生，请过来！我有事找你！”由此，电话这一革命性的通信工具出现了，人类的信息交流史揭开了崭新的一页。1877年，第一份用电话发出的新闻电讯稿被发送到波士顿《世界报》，标志着电话为公众所采用。在随后的一个世纪里，有了无线通信技术、微波通信技术、卫星通信技术、互联网技术等各类通信技术，才有了移动电话、卫星电话、网络通信等。所以，以前电信发展都是围绕电信技术来开展的，电信企业也是按照这些技术所形成的业务来设置部门的比如电话局、移动通信局等。可如今，通信市场已由大众消费时代逐步转为小众消费时代，乃至有的地方有的领域开始进入个性化消费时代，这对传统的生产型组织结构提出新的挑战。　　这些矛盾也是全球电信运营企业在转型过程中普遍遇到的现实课题，各国电信运营企业都在积极研究并通过实践探寻适合的组织结构。总结国外电信运营商组织结构变化趋势大概可以分为两个阶段:在转型前，运营企业组织结构基本上建立以产品和地域作为区分度的事业部制混合式结构;转型后，运营企业大都按客户需求设置的“端到端”组织模式。同时，各运营企业还灵活运用任务小组、委员会结构等，实现扁平化组织结构。　　中国电信也在积极探寻适合转型的组织结构，尤其是下属省级电信公司，比如江西电信成立专业化公司拓展转型业务，在开发新业务完善产品功能等方面取得良好的效果;上海电信浦东公司在原来有良好的专业产品的基础上向客户提供综合化的信息服务方面取得良好的成效;陕西电信则推行“管理中心制”,对省公司本部进行“小机关大总部”改革，极大地提升了整个公司的效率。这些创新实践为集团进行组织结构创新进行了有益的尝试，也为集团组织结构创新积累了经验。　　那么，如何建立有利于中国电信战略转型的组织结构呢？组织设计理论告诉人们:组织创新一要有利于企业创新发展，二要有利于提升企业效率，三要有利于提升服务水平。通过分析中国电信目前的组织结构与企业转型战略所存在的矛盾，结合国外主流电信运营企业组织结构变化趋势和中国电信省级公司的组织创新实践，本文给中国电信组织创新提出三条建议:　　一是由“分封制”向“郡县制”转变，实行总分公司制。分封制是分权制，天子分权于诸侯，诸侯对“国”享有独立的主权与治权。郡县制则是集权制，集天下之权于中央，郡县不过是中央的派出机构。向“郡县制”转变，实行总分公司制，将各省电信有限公司转为分公司，可提高各省分公司对总部决策的响应速度，有利于提供高水平的信息服务，有利于统一网络标准，有利于统一品牌，促进企业转型战略的快速落地。　　二是实行“大企业与小公司混合”的组织结构。目前中国电信企业规模庞大，也建立了一套非常适合目前还是占主导地位的传统话音业务的发展，如果用这套组织结构去拓展转型业务，就可能是“高射炮打蚂蚁得不偿失”;如果完全改变这套模式去适应转型业务的发展，那可能是“捡了芝麻丢了西瓜”。但是转型业务的发展思路、发展模式、运营模式又不同于传统话音业务，所以实行灵活、高效的小公司制来推进转型业务的发展是非常必要的。如何做到两种组织结构的协调发展呢？建立“大企业与小公司混合”的组织结构。即把经营传统业务的大公司所拥有的资源和渠道与经营转型业务的小公司特有的简单性和灵活性相结合，将是混合经营复杂的信息应用这个小众市场与传统话音业务这个大众市场的明智选择。　　三是真正建立以市场为导向的组织架构。重点内容包括两方面:一是将研发前移与市场部紧密结合，二是建立以客户为导向的流程体系。目前，在很多企业里存在这样的误区，认为产品创新是研发或技术部门的事，市场营销部门要等产品出来以后才开始介入上市推广活动。这是对市场营销极其严重的误解。企业要研制什么样的产品不是由研发部门说了算，而是由产品市场部门说了算。产品研发部门应充分利用市场营销所取得的客户信息研发、完善产品。另外，转型后的电信运营企业组织结构应以客户为心，整合企业内部相关业务资源，实现后端和管控的综合支撑。今后电信的产品概念将趋于模糊，将会整合数据、话音、IP等相关通道资源为个人与家庭客户、政企客户提供综合化的服务。后端要建立，包括网络、计费和运维的综合支撑，实现资源的有效配置，提高后端的运营效率。支撑性的职能部门，如战略、人力资源、财务、物流等整合成统一的内部平台，清除彼此间的障碍，实现资源的互补和共享，提高内部基础运营价值的流动速度，支撑业务和品牌的快速有效发展。