当前，所处的社会正在经历一场变革:随着科技的不断进步和信息技术的迅速应用，正在从工业时代步入一个以智力资源与知识的占有、配置、生产和消费为基本要素的经济时代——知识经济时代。在传统工业经济时代，生产的增长方式取决于所使用生产要素的数量，特别是资本、设备、资源和技术。而在知识经济时代，经济增长方式更直接取决于知识的投资。知识的创造者是人，是企业中的员工和管理者，人力资本在知识社会成为了最活跃的生产要素，成为了企业发展的源泉。在这种背景下，越来越多的企业认识到绩效管理作为战略管理实施工具的重要作用。然而，绩效管理在我国还刚刚起步，正处于不断摸索阶段，在实际应用中，绩效管理存在着许多问题。如:绩效管理与战略管理相脱节、把绩效考核当成绩效管理、缺乏科学的指标体系、忽视员工的参与、缺少日常的沟通和辅导、考核结果只作为奖金分配手段等。诸如此类问题，使很多企业的绩效管理流于形式，影响了员工积极性的发挥和企业战略的落地。因此，建立以战略为导向的绩效管理体系，是当前绩效管理的新课题，也是企业管理工作创新的紧迫要求。　　KS公司长期以来对员工采用经济责任制考核办法，管理者和员工缺乏对绩效管理的认识和实践，面对日益激烈的市场竞争和公司迅速发展的战略要求，企业激励机制不健全，员工的积极性不能被充分发挥，影响着公司的生产经营和市场开拓。为此，公司迫切要求推行绩效管理，以充分调动员工的干劲，向管理要效益。本文作者作为KS公司绩效体系的建立者之一，积极向公司高层倡导绩效管理的重要意义和其它公司的先进经验及良好效果，并紧密联系KS公司实际，结合目前国内外绩效管理相关理论，协助KS公司改进和设计了完整和规范的绩效管理体系。通过这套体系的建立，能够将组织战略转化为具体的经营目标和评估指标，分解到员工的日常工作中去，通过日常的沟通、辅导、反馈和改进全过程，可以保证企业战略目标的实现，解决绩效管理与组织战略脱节的问题，促进企业经营绩效的改善和管理水平的提升。　　本文首先认真研究了现代绩效管理理论，阐述了绩效管理过程、绩效管理与绩效考核的不同、绩效管理与战略管理、绩效管理与人力资源管理的关系，并对目标管理、平衡计分卡、关键绩效指标等一些绩效管理的工具进行了简要的描述。提出了当前绩效管理的发展趋势是利用平衡计分卡和关键绩效指标等工具，进一步实现财务与非财务指标的有机结合，把企业既定的战略目标转化为绩效指标，使绩效管理融入到战略管理的全过程，真正为企业战略管理服务。随后，通过对KS公司的原有绩效考核模式的诊断，找出了存在的问题，构建了KS公司以战略为导向的绩效管理体系，为KS公司实施绩效管理提供了解决方案。最后对中小企业绩效管理实施中的主要问题进行了总结，提出了绩效管理有效推行的基础和绩效管理实施的大流程。　　KS公司战略导向绩效体系设计的步骤如下:　　第一步，进行KS公司的绩效诊断。为了解公司以前绩效考核的实际状况，本文设计了KS公司绩效管理调查问卷，从发展战略、组织机构、薪酬福利、绩效管理、培训教育、选拔任用等几个方面来调查KS公司的绩效管理现状和存在问题，并分析了内在的原因，指出了新绩效体系设计的着重点。　　第二步，构建KS公司战略导向绩效管理体系模型，包括绩效指导思想和总体思路、绩效准备工作、绩效指标体系、绩效管理过程、绩效结果应用，以及绩效管理制度、绩效组织与责任体系，以实现绩效管理与战略管理有机结合。　　第三步，以管理大师德鲁克的目标管理思想为基础平台、以平衡计分卡为框架、以关键绩效指标为绩效指标设计的主要形式，通过指标的层层分解，使公司的战略目标转变成为部门和员工可以承接的关键绩效指标，建立了KS公司的公司级、部门级和岗位级的关键绩效指标体系，直接明确地将组织战略与员工的业绩挂起钩来。　　第四步，对绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈这一过程设计。在绩效计划阶段，确定了绩效目标的分解方法，并以绩效合同的形式明确了员工在绩效期间的任务和目标，使员工承诺履行自己的绩效计划，同时也为日后的绩效考核提供了依据。绩效反馈、沟通和辅导贯穿于绩效管理的全过程，也是KS公司的薄弱环节，因此设计了书面报告、定期面谈、会议沟通和非正式沟通的形式，其中会议沟通又包括周例会、月度绩效分析会、部门员工协调会、中期回顾和年终总结会，使公司、部门和员工长期保持良好的绩效沟通状态。以往KS公司绩效考评主要侧重于生产部门，本次设计了所有部门的考核指标，制定了分层分类的考核思路，选择了直接绩效评估和周边绩效评估的考评方式，加强部门服务满意度考评，并对考核周期、考核等级、考核程序和申诉程序分别进行了设计。绩效反馈包括日常工作中的反馈和绩效期末的反馈，日常反馈与沟通、辅导密不可分。KS公司除了加强工作中经常性的反馈和改进外，还要在绩效期结束后进行正式的反馈，并填写绩效改进计划表，避免绩效改进流于形式。　　第五步，设计KS公司绩效考核结果应用方式。绩效激励是绩效循环有效运行的重要保障，而薪酬也并非唯一的激励方式，因此，KS公司设计了薪酬福利、员工任用、员工培训、职业生涯规划等一系列应用形式，将员工收入与公司效益、部门绩效和员工业绩紧密联系起来，并通过对员工的提拔任用、培训教育等强化员工行为，全面提升员工能力，调动员工干劲，增强员工自我绩效改进的意识，使绩效管理逐步从被动到自觉。　　第六步，绩效管理的导入和实施的设计。在导入中，进一步明晰了公司发展战略，拟定了组织机构调整方案和工作分析方案，设计了员工培训方案，为新绩效体系的推进做好准备。为保证系统有效运行，建立完善了组织体系和制度体系，明确部门和员工在绩效管理中的职责，形成公开、公正、透明的行为规范，加强宣传和引导，保证绩效管理成功实施。　　绩效管理的推行涉及到企业文化、战略管理、组织流程、人力资源、信息系统，以及企业运行机制的很多方面，因此离不开企业管理基础工作的有力支持。只有不断加强管理基础工作，形成有利于绩效管理运行的大环境，才能使之发挥出强大效力，同时也可促进以绩效为导向的企业文化的培养和树立，形成能上能下、奖勤罚懒、优胜劣汰、积极创新、民主参与的运行机制。所谓绩效管理的大流程，是指包括绩效管理基础工作、绩效管理准备阶段、绩效管理循环和绩效结果运用的整个过程，其中绩效计划、辅导、评估与反馈只是其中的核心部分。　　总的看来，本文通过KS公司战略导向的绩效体系设计，可解决长期困扰公司的绩效管理运作不规范和与战略管理脱节的难题，使公司的管理者对企业管理活动进行系统的思考，增强现代管理意识，促进员工观念的转变和以绩效为导向企业文化的形成，对推进企业绩效的持续改善和经营管理水平的不断提升具有重要作用，同时也为广大中小企业绩效管理实践提供了一些探索和参考。但由于本人对绩效理论掌握的不够和操作经验上的不足，从绩效指标的设计到绩效过程和结果的应用，都还有许多问题需要解决，绩效考核的信度和效度还需进一步验证。因此，下一步还要不断对KS公司的绩效体系进行完善和改进，以期发挥更好的作用，促进企业的长远发展。