在经济全球化的大背景下，中国这个世界最大的发展中国家，依托广阔的地域优势，相对低廉的劳动力市场和中国经济发展政策的支持，逐渐成为电子业的世界级制造工厂。兼并收购是电子制造企业做强做大的重要手段和未来趋势，这顺应了Ansoff提出的基于协同理念的战略理论所阐述的1+1>2。供应链的并购整合不仅是一个并购整合的管理过程，也是一个对并购双方两套以上供应链系统进行优化协调与协同管理的过程，电子制造企业的市场竞争力和利润水平由供应链运作有效性的高低来决定，并购整合是电子制造业并购整合中的重中之重。　　伟创力是全球最大的专注电子制造和服务的跨国集团企业之一，迫切需要透过供应链的扩充和改善来有效节省成本，提升获利空间，保持竞争优势。伟创力为了打入谷歌（Google）生态系统，扩大产业链的制造和服务范围，在2012年12月，伟创力从谷歌手上接手了摩托罗拉天津和巴西的工厂。为了规避“招牌和店面变了，但各店仍独立运作，多套采购体系、信息管理系统、配送系统并列运行的局面以及资源的巨大浪费”这种情况的发生，伟创力采用信息技术和企业业务流程再造的供应链整合模式，运用嫁接融合和信息化的方法来整合和融合双方的供应链管理，“正确地做事，做正确的事”，希望最终实现并购协同效应，规避企业并购风险以及获取企业能力增长的整合目标。　　本文基于伟创力接手摩托罗拉工厂这个实例，首先，通过对企业并购整合和供应链整合这两方面的国内外研究理论进行剖析并建立论文的理论基础。其次，以供应链模型，供应链整合的基本模式，并购种类等为框架，结合两家公司各自的供应链模式来分析纵向并购的整合模式。再次，通过供应链整合的基本要素，以及整合流程的协调的理论依据，结合伟创力整合的主要策略和整合内容，来阐述电子制造业纵向并购的供应链整合的具体实施，包括①采用融合嫁接的整合方法，伟创力通过季度 BPA（Business Pricing Agreement）来分享摩托罗拉指定供应商资源；通过把策略供应链管理（SSCM）这个职能嫁接并融合到供应链流程中，使实施流程整合的外部环境得到持续改进，逐渐提高效率和对供应商的议价能力；②利用标准化的信息平台来共享信息。通过嫁接融合伟创力的全球数据管理系统BaaN和供应链策略决策工具SimFlex，把伟创力散布在全球每一条流水线上的数据都汇集到一个数据管理体系中，信息的共享直接提高了企业的运作效率，并加强了部门之间的沟通以及各业务流程的运作协调。然后，通过基于维度划分的平衡计分法体系，结合案例来探讨整合有效性的评估，以及并购供应链模式的培育和扩散。最后，概括本论文，并提出结论以及展望。