本文第一章首先通过文献研究，界定了并购、企业战略、核心竞争力、战略性并购和财务性并购等范畴，并对其理论发展分别进行了回顾，在此基础上建立了本研究的前提和理论框架。　　企业并购，就是企业间的兼并与收购。兼并泛指两家或两家以上企业的合并，原企业的权利和义务由存续或新设企业承担，一般是在双方经营者同意，并得到股东支持的情况下，按法律程序进行合并。　　首先，企业并购可以为企业目前的经营带来经营或财务协同效应，其次它可以有利于企业的短期发展，最后它可以有利于企业的长远战略发展。　　企业战略的概念和理论，起源于军事战略。笔者将企业战略解释为对企业经营进行的整体的、长远的筹划和谋略。企业战略可以划分为三个层次:发展战略、竞争战略和职能战略。　　核心竞争力是指企业能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。企业的核心竞争力有以下特征:(1)使客户从最终产品中获得利益;(2)独特，不易被模仿;(3)具有可延伸性，能为企业进入广阔的市场提供潜在机会。　　为获得核心竞争力而进行的并购就是战略性并购，是企业旨在提高核心竞争力的一系列并购组合行为。与战略性并购相对应的是财务性并购，财务性并购追求的是由于税法、会计处理惯例以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯金钱上的效益，追逐的是短期财务目标，特别是现金目标。在我国主要表现为买壳上市。　　第二章首先分析了全球并购的历史和趋势。企业并购活动从登上历史舞台至今，已经历了五次浪潮。当今全球企业并购浪潮呈现出如下新的特点:强强合并显著增多，并购金额不断创新高;跨国并购活动呈上升趋势;并购集中在第三产业和信息产业;并购活动逐渐体现出一股合作浪潮。　　我国企业并购的历史较短，1980年的保定风机厂兼并一案被称为我国国有企业间并购的最早案例。随着我国证券市场的建立与发育，通过股市进行并购已成为市场经济条件下并购的又一热点;随着经济改革的不断深入，外资并购亦悄然登场。　　但在我国的企业并购活动中，存在如下误区:1、并购主体错位误区;2、投机并购误区;3、对并购的认识存在误区;4、并购的方式上存在误区。　　本文第三章，从企业核心竞争力入手，重点研究了企业的战略性并购。全球竞争和世界经济一体化要求企业必须具备竞争优势。“企业核心竞争力理论”为探求企业的竞争优势提供了全新的视角。普拉哈拉德和哈梅尔(1990)给核心竞争力所下的经典性定义是:“核心竞争力是组织中的累积学说，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术派别的知识”。　　通过对企业的战略性并购和独立开发核心竞争力、战略联盟、建立合资企业等其它构建企业核心竞争力的策略的比较分析，本文得出了战略性并购是获得核心竞争力的强有力武器的结论。　　企业的战略性并购方式可以分为横向并购、纵向并购、混合并购三种。企业应综合考虑自身实力、行业特点、市场潜力等因素来选择正确的战略并购方式，以减少并购的盲目性，抓住战略性并购带来的企业快速发展的机遇。　　在我国推广战略性并购，既具有微观意义，也具有宏观意义。就企业的微观角度来说，战略性并购具有间接提高并购绩效、提升企业的核心竞争力、克服短期性和局限性等功能。就国家宏观层次而言，并购对于中国的意义在于“重建资本”。　　第四章研究分析了企业战略性并购健康发展的实践途径。我国企业的兼并收购还处在初级阶段，与其相关的产权制度、产权交易市场、信息披露制度、中介机构等都尚未发育成熟。但是，随着产权改革成为企业改革的重要组成部分，伴随产权交易市场和股票市场的发展，我国企业并购无论在规模上，还是在形式上都有了新的突破。与此同时企业并购中的问题也逐渐暴露出来，如企业并购过多地掺杂了政府的直接干预，并购双方纯粹的企业行为很少;在并购过程中存在重短期效益、轻长远效益的问题;缺乏战略眼光;激励制度不完善;缺乏投资银行的参与等等。我国要发展企业的战略性并购，要做到以下几点:　　1)进行产权制度改革:我国政企不分的传统产权制度，在目前转轨时期由于其惯性而仍然占据主要地位，从而使得我国企业并购活动仍由政府人为地控制生产要素流向，导致了大量非市场行为涌现。必须对这种产权制度进行改革。　　2)规范政府行为:我国的企业并购带有浓厚的行政干预色彩，这种行政性干预，对企业并购产生了极为不利的影响。所以应对政府行为进行规范，使得企业可以遵循市场规律实施战略性并购。　　3)借鉴国外先进理论知识和实践经验，增强企业竞争力:利用并购来缩小我国企业与跨国公司规模上的悬殊差异，帮助我国企业在有限的时间内做好迎接国际竞争严峻挑战的准备，不失为一种明智的抉择。然而并购这剂良方为何在近期内未能有效增强我国企业的国际竞争力？与国外成熟的并购理论与实践相比，我国企业与政府在并购动机、并购决策及并购行为等方面仍存在不少纰漏是一个直接原因。　　4)建立经理人的补偿机制:要运用当代前沿理论来解决中国企业面临的需要并购，又难以“有效并购”的困惑，通过理论创新和运用及制度安排方面的创新，对并购过程中经理人的控制权损失进行补偿，从而达到促进企业的战略并购，提升企业价值和企业核心竞争力的目的。　　5)建立健全企业家与投资银行家合作制度:这是战略性并购健康发展的关键。企业家是企业经营行家，是企业工程师，他们关心的是产品。而投资银行家是金融工程师，是资本运营行家，关心的是资本，是并购，是企业重组。只有将二者有机地结合起来，才能更进一步推动企业的改革和发展。谁在这方面领先一步，谁就会在市场竞争中处于领先地位。