随着市场经济的迅速发展，并购被很多企业作为业务扩张以及组织变革的重要战略，上市公司通过并购行为，可以有效的利用外部资源辅助自身的发展壮大，同时还可对产业布局、区域经济结构进行一定程度的调整，使其发挥应有作用，保障上市公司自身的持久稳定发展。然而，国内外研究表明，大多数并购并未达到预期成果，并购失败的主要原因是并购后管理的失败。本文通过整理作者在乐普（北京）医疗器械股份有限公司（以下简称“乐普医疗”）并购上海形记记忆合金材料有限公司（以下简称“上海形记”）后对上海形记进行管理优化过程，总结其中的成功经验与不足之处，以期为医疗器械行业中的并购管理优化提供参考。自1994年成立至2008年被并购前，上海形记一直实行企业家族化经营模式，家长作风气氛浓重，规章制度闲置无用，生产研发、财务管理混乱、营销模式原始。针对上述问题，乐普医疗对上海形记并购后所采取了一系列管理措施，包括营销战略、人力资源管理、生产研发、财务制度、企业文化融合五个方面。在营销战略方面，通过优化渠道，建立销售团队，开拓海外市场等措施，提高了上海形记的品牌知名度；在人力资源方面，通过设立过渡期，实行双轨制，稳定人心。因岗设人，完善内部岗位设置，为公司法制化打下基础；生产研发方面，通过GMP的实施，对生产进行规范化管理，将核心技术收归公司，减少人员流动风险。加大研发投入，秉承“生产一代、注册一代、预研一代”的战略方针，为公司的可持续化发展奠定基础；财务方面，建立完善的财务制度，发挥财务事前控制功能，管理采购与物流部门，保证公司资金有效使用，杜绝腐败；文化融合方面，以乐普医疗“人性化法治”的企业文化为蓝本，对上海形记“人治”的企业文化取其精华去其糟粕，通过培训、谈话、组织参观学习等方法，使得上海形记从领导到普通员工都融入到新的企业文化中来。