“以顾客盈利和顾客满意相结合”为重点是企业理论逐渐发展至今的阶段性成果，企业当前最关注的中心就是既让客户得到满意的服务又能使自身盈利，是企业理论逐渐发展的结果，企业关注的中心经历了五个阶段，在“以顾客盈利和顾客满意相结合”阶段之前分别有“产值中心论”、“销售中心论”、“利润中心论”以及“顾客满意中心论”。“80/20”法则是“以顾客盈利和顾客满意相结合”为重点的阶段的核心理论，即只有顶部20%的顾客为企业创造了80%的利润。80/20/30法则是威廉谢登在“80/20”法则基础之上发展而来的，即顶部20%的顾客创造了占企业80%的盈利，但企业中最不盈利的30%的顾客会消耗掉这份盈利的一半。因此，企业无法也没有必要使所有的顾客都满意，因为企业的资源是有限的，而且并不是每一个顾客对企业来说都是盈利的。区分哪些客户盈利，哪些客户亏损是企业必须要做的，因此如何合理度量并有效管理客户的盈利性具有重要的意义。综合来看以往的学者对客户获利能力分析的研究,我们发现要分析企业客户的获利能力,必须从客户的当前价值与潜在价值两个维度进行分析。客户的当前价值代表客户现在能给企业带来的利益，是已经实现的价值，客户的潜在价值代表这个客户在未来一段时间内预计会给企业带来的价值量，客户的潜在价值不仅与客户当前的价值有着密切的联系，而且与我们当前可以预见并分析的其他一些指标密切相关，例如该客户日后的成长能力、发展前景，以及该客户对企业产品或服务的满意度，综合各种指标我们可以预见企业日后对某个客户的销售量，进一步预测该客户日后会给企业带来多大的价值。本文中，笔者以X公司为例，分别从客户的当前价值和潜在价值两个方面来分析客户的获利能力。X公司设立在高新技术产业开发区内，致力于新型材料领域的开拓与创新，引进“植物纤维建材/建筑”专利技术，生产集环保、节能、轻质、保温、抗震等多功能为一体的新型建筑装饰材料。根据笔者对该企业的调查，其会计资料一般比较详尽，但对于客户的数据比较缺乏，因此，笔者初步选定对于客户的直接价值用作业成本法进行计算，而潜在价值则根据对影响因素的识别与考察预测客户的潜在价值，估计客户日后将会给企业带来多少价值。我们采用作业成本法来分析客户的当前价值，按照作业成本法“作业消耗资源，订单消耗作业”的总体思路，我们必须先确定各项资源，然后找出资源动因将资源所耗费的费用分摊到12个作业中心中去，然后根据作业动因进一步确定订单的成本。有订单成本汇总得出每一企业客户的成本，进而得出客户的获利能力。最后笔者得出结论，一个企业不应该也没有足够的能力去满足所有客户的需求,因而必须区分不同客户的盈利能力以区别对待，这就需要我们进行客户获利能力的分析,笔者利用X企业的现有数据，通过作业成本法计算得出企业的当前价值，利用客户的一些相关指标初步预测客户对企业的未来潜在价值，从而利用客户的潜在价值高低与剩余收益的正负将企业的客户进行了分类，希望企业能在自身所拥有的有限的资源内首先满足盈利性最强的客户，以实现企业的利润最大化。