并购是企业为实现发展战略目标而发展到一定阶段的手段。在企业的成长逻辑中,不断地在收购中获得成功,可以使企业获得快速成长。与发展成熟的西方市场相比,中国在进行企业并购重组还拥有一些其他的特殊动机。经济方面是为了沉淀企业的资产,提高生产能力和优化企业的资产结构,增加企业的商业信誉和获得直接的融资平台;个人方面,企业高管可以得到更高的业绩和职务晋升的机会;战略方面,并购是为了调整国有经济的布局,实现政府的政策目标,完善公司的治理结构以及实现“走出去”的战略目标。结合我国企业目前并购并不理想的现状,并购双方的成功签订协议并不意味着并购企业成功的收购被并购方。只有并购后双方企业进行各个方面的完美整合,并购能为企业创造经济价值,能够给在并购后给企业带来经济绩效的提升,才意味着企业成功地进行收购。在我国并购后的整合工作包含文化、经营、硬件等多个方面,其中并购后的财务整合是企业成功收购的重要手段,财务整合的成功直接意味着并购整合的成功。因此,应当总结我国并购后财务整合的相关建议,对提高我国企业的收购成功率有着至关重要的影响。并且近几年来,研发和并购是制药企业永恒的话题。如果说研发属于企业内部锻炼的途径,那么医药企业的外部并购,则既包括对产品管线的战略性完善和市场扩充,也是对创新疗法与创新药物的高度青睐与憧憬的反馈。本文以海普瑞收购SPL为案例研究对象,首先介绍了海普瑞并购的研究背景和意义,总结了国内外学者进行并购财务整合的研究,为财务整合体系的建立提供了理论支撑,详细划分了海普瑞收购SPL的收购过程、动机和财务整合的具体内容,并运用DEA方法对财务整合绩效进行了评价,并对收购提出相关优化建议。