随着城市化进程的不断推进,城市拥堵问题愈演愈烈,为了妥善解决“城市病”问题,越来越多的城市选择修建城市轨道交通加以解决,城市轨道交通建设迎来了新一轮建设高峰。城市轨道交通项目是一个专业性强、系统复杂、社会影响大的大型公共交通项目,其建设过程通常由建设单位、设计、监理、施工单位及各类设备厂家等组成。设计单位作为城市轨道交通建设中重要组成部分,承担了工程具体设计工作,属于知识密集型企业,相较于其他设计行业,轨道交通设计单位具有专业性强、资质要求高、设计周期长、设计接口多、对经验要求高等特点。轨道交通的蓬勃发展,再加上轨道交通的行业特色,导致轨道交通设计院普遍面临人力资源紧缺的局面,已经逐渐成为制约设计院发展的瓶颈。为便于研究,本文选择了成立60余年的D轨道交通设计院所面临的人力资源现状进行研究。本文首先对D轨道交通设计院的组织架构、人力资源及绩效考核的现状进行了介绍,并对绩效考核存在的问题进行了分析,在此基础上,通过对企业战略目标的制定及战略地图的分解,提出了增长型的企业战略(SO),为了实现企业战略,我们选择平衡记分卡作为绩效考核方案。平衡计分卡通过将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,通过对财务、顾客、内部经营、学习与成长四个维度进行考核,能够更加系统、全面的对相关部门及个人进行考核。基于战略地图,我们分别从财务、顾客、内部经营、学习与成长四个维度设置了分院、项目负责人的绩效考核指标,并利用层次分析法对各绩效考核指标设置了权重,针对设计院所采用的矩阵型组织形式,我们建议由职能部门和项目管理部门同时对执行项目的设计人员进行考核,以便于获得更加真实可信的绩效考核信息。绩效考核的优化方案是否达到预期的目标,还需要对绩效考核方案进行评估,本文提出了要从战略一致性、效度、信度、可接受性、明确性五个方面对绩效考核方案进行评估。为了保证绩效考核方案能够落地,因此本文提出了绩效考核实施前需要准备的工作,实施过程中的重点工作内容及保障措施。本文通过对轨道交通设计院的行业特点、运营特点进行分析,并选择其中具有代表性的D设计院既有绩效考核存在的问题进行分析,并提出了适合的绩效考核方法,可以认为是绩效考核相关理论在轨道交通设计行业新的拓展,通过绩效考核指标和权重,并对指标和权重进行评估,整个研究过程对其他采用绩效优化方案的企业具有重要的参考价值。