自改革开放二十多年来，我国民营经济得到了迅速的发展，成为推动我国经济发展的重要力量。但在目前我国通货紧缩的压力下，尤其是在我国加入WTO后，随着外资资本的涌入，市场竞争的加剧，企业面临着越来越大的压力。　　目前我国民营经济的发展面临着一系列亟待解决的问题，就民营企业自身来说，主要表现在:一是“小富即安”思想比较普遍，不少民营企业实现温饱以后缺乏进一步发展的动力;二是企业经营管理需要改善。一些民营企业的管理制度还处于很低阶段，经营管理上有很大的漏洞，缺乏竞争机制或者是经营管理战略，没有明确的目标，决策随意化，仍然停留在拍脑袋的决策方式，连起码的经理层会议都没有形成;三是企业家自身素质有待提高。　　为解决目前我国民营企业所遇到的问题，将通过以具体案例的方式，对民营企业所遇到的普遍问题进行研究，并通过对具体问题进行系统的诊断分析，试图找到可行的解决方案。为达到上述目的，将从以下三个方面展开论述。　　一、企业背景资料介绍:　　该企业是集粮油饲料机械产品研发、工程设计、加工制造、安装施工与服务为一体的省级企业集团。　　1、发展历程　　该企业的前身是国有粮机厂，90年代开始，该公司逐步由一个单纯的饲料机械设备制造商向饲料行业服务提供商转化。　　1996年初，成立集团有限公司，从工厂制过渡到公司制。到2000年时，该企业成功实行了MBO，并实行董事会领导下的总经理负责制的法人治理结构。　　2、企业竞争优势　　纵观该企业的发展历程，使该企业在市场竞争中的竞争优势的因素主要有以下几个方面:1、企业财务状况;2、产品竞争优势;3、应对市场竞争的能力，包括:产品研发能力、营销能力、人员结构等。　　二、企业发展中遇到的问题:在企业发展过程中遇到的问题主要表现在:　　1、公司战略与企业文化方面。　　随着企业的快速发展，公司高层的心态发生了较大的转变，并对企业未来的发展产生了分歧。在企业文化方面，形成了一种跟人文化。　　2、企业制度建设方面。　　该企业在企业管理制度的建设方面，仍然停留在一个相对比较落后的阶段。例如，到目前还没有专门的部门来具体负责企业的人力资源管理;财务管理方面，还没有一个明确的财务管理制度。　　3、组织结构方面。　　首先是，在目前该企业各下属公司的经营管理方面，各下属公司的领导都是由集团公司的老总兼任造成了企业管理的难度。　　产品生产分配方面，在各分公司之间造成很大的交叉。在职能部门的职责划分方面，企管部、行政部等职能部门的职责一直没有能够很好的进行澄清。　　三、问题诊断分析及解决方案:　　(一)、基于战略问题的诊断分析及解决方案　　1、基于战略问题的诊断与分析。　　通过对该企业的内部环境分析与外部环境分析，对目前该企业所遇到的问题进行诊断分析，并明晰企业的战略规划方案。　　内部环境分析。在对该企业的内部环境分析过程中，主要是通过从该企业的财务状况、生产能力、营销能力、研发能力、人力资源管理能力、基础管理水平等六个方面进行分析。　　通过对该企业的内部环境的分析，得出下面的结论:主要竞争优势:较强的营销能力和品牌优势;良好的财务资金状况等。　　突出劣势:基础管理水平亟需提高等。　　外部环境分析。根据该企业目前所涉足的细分行业对进行外部环境分析。　　①、饲料机械及成套工程行业分析。该企业多年来一直把饲料机械及成套工程作为核心业务来抓，并保持了稳步增长的发展态势，在市场上奠定了较为坚实的基础。　　②、钢结构行业分析。该业务由于只注重了与公司内部业务的配套，外部市场的拓展力度不够。因此，建议该企业把钢结构作为一个独立业务单元进行运营，尽快成为企业新的收入增长点。　　③、仓储工程行业分析。业务涉及食用油、啤酒及港口仓储等行业，并占有较高的市场份额。较强的竞争实力，广阔的市场发展前景，为该企业的仓储工程业务的快速发展创造了条件。因此，建议，积极开拓国内、国际市场，成为企业主要的利润增长点。　　④、环保设备行业分析。该业务虽然一直保持着较高的增长率，但由于产品定位还有待于准确，市场竞争优势并不明显。因此，提出了通过与政府的合作，进入城市生活污水处理领域等建议。　　⑤、自控设备行业分析。由于公司投入和外拓市场力度不够，其成长性还未很好放大。因此，建议继续加大对自动化控制设备业务的科技投入，以获得更大的成长空间。　　2、基于战略问题的解决方案。　　为获得持续竞争优势，实现战略目标，应主要保持三个层面的业务组合。　　建议从三个方面着手做精、做细、做大该企业的核心业务——饲料机械及成套工程。在做精、做强该核心业务的基础上，大力发展成长型业务，以资源整合为重点，提高协同效应和规模效益，增强企业的综合竞争能力。　　(二)基于组织结构问题的诊断分析及解决方案　　通过对其原有的组织架构进行诊断分析，并根据母子公司管理模式、集分权关系的理论以及战略规划的要求，提出可行的组织结构优化方案。　　1、基于组织结构问题的诊断分析。通过对其原有的组织结构进行分析，发现，在原有的组织设置中，有些部门的职能设置比较混乱、职责不够清晰、权责不对等;或者不符合战略规划的要求。　　综上所述，该企业在组织结构方面遇到的问题主要有:①、发展壮大带来组织管理“瓶颈”问题;②、法人治理结构不够规范;⑨、组织运营效率不高;④、管理流程设计和执行都存在一些问题;⑤、组织设置与公司战略要求有的不相匹配;⑥、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性。　　2、解决组织结构问题的理论基础与条件。母子公司管理模式，即母子公司管理目的、内容和管理权限的安排类型等理论，为该企业的组织变革则理清了思路。　　目前该企业的管理模式介于操作型和运作型管理模式的中间地带，有些管理职能还存在错位、虚化和飘忽不定的状态中　　3、基于组织问题的解决方案　　根据对原有组织结构的分析，以及解决组织结构问题的理论基础与条件，提出了一套符合该企业实际的新的组织结构管理体系。　　在该体系中，明确了各业务单元的职能划分与业务流程的系统优化。　　(三)基于企业管理制度的诊断分析及解决方案　　需要给企业制定的企业管理制度有:1、《战略管理制度》;2、《投资管理制度》;3、《行政管理制度》;4、《财务管理制度》;5、《运营监控管理制度》;6、《人事管理制度》。需要给企业制定的企业管理制度有:1、《战略管理制度》;2、《投资管理制度》;3、《行政管理制度》;4、《财务管理制度》;5、《运营监控管理制度》;6、《人事管理制度》。　　并对相关的管理流程进行优化设计，包括:《HR管理流程》、《行政管理流程》、《财务管理流程》、《采购管理流程》、《计划管理流程》等。