随着少子高龄化社会进程的加快以及国内市场饱和，日本企业为了寻求新的发展机会，实施全球化战略，积极地向海外扩张业务。与此同时，对于有着独特经营文化的日本企业来说，如何接纳与其截然不同文化背景的外国员工，如何培养和选拔适合其国际化全球化经营战略的优秀人才等问题，成为当务之急。为此，当今的日本企业将能够活跃于国际舞台的重点人才的培养和选用，作为其今后国际乃至全球战略的重要一环，正式列入议事日程并积极实践。但现实上，与其在国际上的其他经营成果相比，国际间优秀人才的培养和选用并未取得实质性进展。实际上，针对随着企业的国际化而进行的国际人才开发及全球人才的培养和选用这一课题，众多有关国际关系的研究都对此各抒己见，畅所欲言。然而，真正将这些理论运用到实践中的企业现实中是少之又少，日本企业更是难以实现。究其原因，一方面是由于日本企业内部的国际化滞后，更重要的是，根植于日本固有的企业文化下的日企独特的经营习惯，难以做出相应改变。本文旨在探讨不同国籍，不同文化背景的人在一起工作，即所谓的“多文化对应力”是怎样的能力？从国际化人才的多样性和共生经营的角度，探讨如何改变日企内部滞后的国际化，从而重新构建以培育顺应多文化，多语言时代要求的国际化人才为中心的国际化经营战略的问题。通过对先行研究的总结，本文将当前日企的国际人才的培育状况及相关课题总结为三大特征，并由此导出了今后日本多国籍企业经营体系构建的两大方向。首先，三大特征分别是：1，国际人才的培育要求不问社员国籍，将外国人和日本人都纳入培养目标范畴内。2，急需加大对日本人派遣者的培育支持力度。3，有必要构建日本人和外国人社员统一的国际基准体系。其次，针对三大特征得出的有关多语言，多文化人才管理体系构建的两大方向性分别是：1，人事制度需要破旧立新。即人事制度需要随企业今后国际化发展而变化，为了国际人才的全球最优化配置，建立全球化人才数据库，针对重要职位实行测评，待遇的统一化。另外可以通过召开有效的国际网络会议，或培育人事的“business partner”等方法来实现。2，为确保多语言，多文化国际人才的合理任用，通过分级分层次的研修制度，以及对年轻优秀社员的早期海外研修制度的建立至关重要。