二十世纪90年代中期以来,国际轮胎跨国集团面对中国广阔的市场前景及低廉的劳动力,纷纷登陆中国,或独资或合资控股建立生产基地,其产品在中国的市场占有率和成长率正在迅速膨胀,中国轮胎企业面临着前所未有的挑战。在此种情况下,一个企业要想取得竞争优势,必须不断提高其整体效能和绩效,实践证明,绩效管理作为人力资源的核心职能之一,是企业提升组织绩效,使组织不断获得成功的具有战略意义的管理思想和管理方法。但在实践中,很多轮胎企业特别是中小轮胎企业存在着战略不明确、绩效管理缺乏战略导向、考核指标设置不合理等问题,这严重制约了企业绩效管理水平,削弱了企业的战略执行能力。本文以Y公司为研究对象,针对公司的经营现状以及绩效管理中存在的主要问题,在通过分析制定企业战略的基础上,提出设计基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系的研究主题。在研究的过程中,采用了归纳、比较分析相结合的方法,通过对绩效管理的相关理论、价值链与竞争优势理论、关键绩效指标理论以及平衡计分卡理论进行分析,最后提出建立基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系,并对部门绩效指标体系的建立流程进行了说明,为实践中的进一步应用指明了方向。本文通过对Y公司目前的绩效管理体系进行实证分析,认为目前公司绩效管理体系存在的主要问题是部门的绩效考核指标缺乏战略导向,从而为设计基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系提供了切入的基础。在设计基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系的具体过程中,运用定性和定量分析的方法通过对企业的宏观环境、行业环境和内部环境进行分析,明确了企业目前外部的机会和威胁、内部的优势和劣势,确定了企业当前的竞争战略是差异化战略,企业应定位于子午胎市场的维护与开拓,同时维持载重斜交胎市场,退出轻载及以下斜交胎的发展。针对此种定位,企业现阶段的战略是集中发展子午胎,退出斜交胎市场;加强公司内部管理,建立现代化企业制度;加大研发资源的投入,加速产品的更新和创新,提供满足顾客需要的高品质的产品和服务,树立良好的市场形象和品牌声誉,综合实力进入山东轮胎生产企业前列。然后运用平衡计分卡的思想对企业战略进行了分解,确定了企业当前的战略目标,通过目标强相关识别、鱼骨图法和QQTC模型,将战略目标分解到各部门,并最终形成企业内部各部门的关键绩效考核指标体系;最后对指标的权重、考核方法、目标值的设置以考核周期进行了研究,确定了各指标的权重、考核方法、目标值以及考核时间,完善了各部门考核指标体系,使指标体系具有更强的应用性和可操作性。本文旨在能为Y公司设计一套以战略为导向的绩效管理体系,把公司的战略目标和员工的工作行为有机的结合起来,增强企业的核心竞争力,为促进企业的长远发展起到积极的作用,同时也希望能对其它轮胎企业的绩效管理给予一定的启迪和借鉴。