企业实行的运作管理制度能够直接影响该企业的运转效率和经营成果，是企业成长发展的关键所在。所以说，企业想要保持积极健康的发展态势，在竞争大潮中站稳脚跟，就一定要根据企业现状，找到最合适的运作模式。不同的企业运作模式具有不同的赢利潜力和竞争优势，企业运作管理为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。成功的企业运作模式与现存的运营模式相比在本质上是一种创造价值的更好的方法。通过运作管理，就是要解决现阶段企业出现的各种管理问题，提升客户价值创造能力，延续企业的竞争优势，最终达到企业的持续发展。运作管理在哈尔滨电机公司通过核电汽轮发电机运作管理系统来实现的。但是此系统存在诸多问题，这导致中国首台AP1000核电汽轮发电机从技术转化到生产加工并非一路顺畅。由于原材料精度及加工能力等诸多不同，导致核电汽轮发电机部分设计不适合中国国情，图纸频频改版，影响生产进度。由于哈尔滨电机公司内部流程问题，导致工作效率低下。因为零件无法成套，导致发电机部套拖期，甚至影响整体交货期。产品质量不稳定，缺乏有效管理措施。同时由于与客户沟通不畅也造成了不少误解，客户投诉率高。为了解决上述问题，对哈尔滨电机公司核电汽轮发电机运作管理系统进行优化，我们引入各种先进设计、分析、检查方法。从核电汽轮发电机的设计、制造、供应商、客户沟通等各方面对运作管理系统进行优化首先引入APQP/DFMEA设计，保证产品能够满足市场需求，并且对产品生产与销售过程进行风险评估，尽可能的预防风险的发生、降低风险危害。摆脱设计与生产不匹配的局面，将问题尽量消灭在投产之前。从最开始提出产品设计概念的，到最终加工出符合使用要求的产品，在产品开发过程中不断反馈各种变化因素，使加工过程中出现问题概率大大降低。其次运用BPR解决各种流程问题。我们运用综合同类项工作、合理规划工作顺序、设置合理的工作方法、弱化部门区分等BPR方法，使得产品制造及营销各个流程更加合理。去掉冗余的流程及工序，合理编排规划工作顺序，改变以往简单粗犷的工作方法，以核电汽轮发电机制造为中心弱化各部门利益，打破原有分工划分。再次运用JIT及AM保证产品生产制造。为了解决生产节点拖期问题我们执行了JIT，真正实现“以总装配拉动分装配，以分装配拉动零件加工，以零件拉动毛坯生产，以主机厂拉动配套厂生产”。形成拉动式生产，确保最终交货期要求。利用AM帮助企业做出生产决策，大幅度降低了研发新产品的实验成本，在一定程度上减小了核电汽轮发电机研发过程的市场风险。然后增加FAI和TQC保证产品品质。利用首件检验来控制由于变化等原因造成的质量波动，利用全面质量管理将生产过程中、辅助生产中的问题以及不良品和供应商的问题全部纳入可控范围。最后建立客户专用通道，解决与客户之间沟通问题。通过书信、电话、网络、访谈等各种媒介及方式，将哈尔滨电机公司和客户之间紧密的联接起来。在进行优化之后，我们又对系统优化前后进行了效果评价。从设计制造、运作流程、生产准时情况、产品质量以及客户沟通等诸多方面，对各种数据进行对比分析，对效果进行评价。