伴随国内外经济形势的变化,客户的金融消费习惯早已悄然改变,同业竞争加剧以及“互联网+”、大数据的迅速崛起,商业银行零售发展面临着传统与创新的多重考验。与此同时金融体制改革不断向纵深推进,利率市场化已逐步形成,仅仅依赖存贷差的商业银行经营模式无疑将面临银行利润的大幅削减。因此,无论外部环境还是内部政策都在迫使商业银行零售发展实现进一步转型。银行网点作为商业银行零售发展最重要的渠道之一,服务能力和营运效率逐渐成为商业银行零售业务发展的核心竞争能力,因此铲除历史积弊、顺应时代潮流,研发创新性金融产品,完善服务模式及绩效管理,逐步推动零售网点转型近些年成为各大银行经营改革的重要内容之一。H银行作为全国首家由城市商业银行、城市信用社联合重组成立的区域性股份制商业银行,从2011年起开始启动网点服务标准化工程,通过规范柜面人员服务“七部曲”及厅堂人员标准化服务话术等内容实现网点统一服务标准及整体服务能力提升。2015年启动零售网点深度转型项目,侧重以走入银行网点服务大厅的客户运行路线为主线,从网点厅堂功能分区到软服务的进一步升级,通过岗位职责明确零售人员工作内容,开展从存量客户到增量客户的精细化管理,并根据绩效考核机制对人员工作重点进行指导,提高单户单网点的销售产能,整体上提升银行服务能力和水平,进而提高客户满意度。本文将以案例研究法为主线,重点关注零售网点深度转型模式。首先对与银行零售网点转型的相关理论,作出简要回顾,接着以H银行零售网点为案例研究对象,从物理网点功能分区、岗位配置、客户精细化管理、绩效管理四个方面对深度转型的实践作出阐述,然后,结合对客户和内部雇员问卷所得的一手数据,考察了深度转型后的效果,概括出仍存在的不足之处及存在问题的成因,最后,从平衡计分卡所主张的财务、内部经营流程、学习与成长、顾客等四个维度,提出深化客户服务管理、促进经营模式深度转型、优化网点业务流程、实施人员成长激励方案的策略。