任职资格是指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质和行为之总和。任职资格管理体系的建立和应用,目的是通过任职资格标准等级体系,建立管理类、技术开发类、营销类、生产技术类、专业类、服务类等多种职业发展通道,使员工找到适合自我发展的职业通道,引导员工自我学习和自我发展,形成各业务领域的职业梯队。进而以任职资格标准为依据,对各级干部和员工的能力进行评价,使能者居上,庸者居下。最后,通过任职资格等级认证,规范员工工作行为,使做实的人不断提高水平,使有能力的人不断做实。　　 1996年深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系的构建工作,伴随着华为的成功,国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作,但取得类似华为公司成效的企业却没有几个。　　 D公司在企业二次创业之际,遇到了员工角色错位、员工职业发展通道单一、成功经验难以继承、培训体系针对性不强等问题。自2006年起,D公司耗时两年,建立了营销任职资格管理体系并推行应用,取得了良好的成效,提升了人岗匹配合理性,解决了员工发展空间狭窄的问题,并为企业培训开展提供了清晰的方向,系统建立了以任职资格为核心的人力资源管理体系。　　 D公司建立的任职资格管理体系包括任职资格序列、各岗位任职资格、各岗位业务模型和各岗位业务活动库四部分。其中岗位任职资格主要解决“谁来做”,选出合适的人放在岗位上；岗位业务模型主要解决“做什么”,明确各岗位需要开展的业务工作；岗位业务活动库主要解决“怎么做”,将企业成功经验进行总结,给员工的业务工作开展提供经验指导,并提升员工业务工作的规范性。　　 D公司在任职资格管理体系建立的基础上,有效的进行了应用和推广:建立员工职业发展通道,开辟专业线发展通道,解决目前企业员工发展空间狭窄的问题；建立人岗匹配的标准,将任职资格与岗位配置有效结合,提升了人岗匹配合理性；进行薪酬优化,将员工基本工资与任职资格关联,有效促进任职资格的推行,并营造了主动学习的氛围；建立矩阵式评价体系,形成对员工的业绩和能力综合评价体系,提高了员工管理(晋升、薪酬、调岗、辞退等)的有效性；完善了培训体系,通过素质模型和素质测评,为培训开展提供有效的培训需求和培训重点,增强了培训的针对性。　　 笔者以咨询顾问的角色全程负责了D公司任职资格管理体系的建立和推行工作。本文旨在通过分析D公司推行任职资格体系建设和应用的经验得失,以期为中国民营企业建立任职资格体系提供一些参考和借鉴。