2006年全国工商注册的中小企业为430万家，创造了全国GDP的58％、为国家贡献了50％的税收，解决了75％的就业。可是做出巨大经济贡献的中小企业的平均寿命却只有3-5年，是什么原因造成了中小企业的早亡？多数观点认为，激烈的竞争环境、缺乏核心竞争力、对业务管理不当是主要原因。我国建筑业由于产业集中度低，只有4.4％，而从业人员增长高出全国从业人员平均增长速度50％还多，施工力量远大于施工需求，全行业产值利润率经常不足2％，是过度竞争严重的行业，导致建筑企业生存困难，建筑企业同比其它行业发展困难，这样的中小型企业在核心竞争力、业务选择和业务管理上应该注意的问题就更有代表性。　　衡水市恒基公司（简称恒基公司）是一家以工程地基勘察与检测起家，勘察业务、地基处理业务和房地产开发并行的民营公司。公司拥有衡水恒基基础工程有限公司、衡水恒基岩土工程勘察有限公司、衡水恒基房地产开发有限公司共三家独立的分公司。2006年初，由于宏观因素和行业竞争激烈，外加上公司规模的迅速扩大，导致工程利润率下降，合同回款率降低，公司实际收入减少。公司为了寻找到新的利润增长点，于2007年启动了房地产项目，但是由于经营没有达到预期的目标，造成资金短缺，公司不得不从勘察业务和地基处理业务抽调资金来维持房地产分公司业务，进一步造成了公司现金流的短缺，影响了地基处理和勘查业务的发展。由于勘察业务和地基处理业务的市场竞争日趋激烈，并且公司人员、机械和业务范围也快速增长，同时业务本身也存在着行业利润率下降、管理混乱的问题，这进一步造成了整体经营成本上升。　　以衡水市恒基公司为例，进行案例研究，来说明中小企业在激烈的竞争环境中，如何关注自己的核心竞争力，如何在发展中培育企业的竞争力，如何选择业务和管理业务。　　应用普拉哈拉德和哈默尔的核心竞争力理论、我国建筑业的专家学者对建筑企业竞争力的理论研究、古尔德、坎贝尔和亚历山大的多业务公司的管理与价值创造理论以及建筑供应链管理理论，结合公司内外部环境分析，采用SWOT分析方法形成战略方案，借用BCG矩阵的形式对业务进行筛选，采用母合矩阵进行业务匹配，通过论证分析，为公司进行准确的定位，帮助恒基公司对多元化、多业务的公司实施成功的管理。制定出公司在多业务管理与创造价值方面的具体方式和方法，确定公司未来五年内将实施的业务和公司战略。　　恒基公司战略的初步选择是:房地产业务虽然行业前景预期很好，但是其盈利能力很差，在做战略选择时，由于公司不具备继续投资能力，使其追赶上行业平均资源水平，在这种情况下，房地产业务应该予以剥离;勘察业务处于行业领先的位置，盈利能力相对较好，又不需要投入过多的资金，同时和下游的地基处理业务有关联作用，应该加大市场的营销工作，巩固市场地位;地基处理业务，盈利能力强，利润率高，给公司带来大量现金流，应该在设备投入、市场营销、人力资源等方面得到加强。在SWOT分析的结果基础上，结合母和优势、母合矩阵进行分析，包括对公司的总体管理原则，结构、系统和过程，职能、总部服务，资源，人员和技能及分权合约的分析，公司战略最终选择:剥离房地产业务;加强勘察业务和地基处理业务，抓住机遇，快速发展，向建筑产业链的上游发展，成为建筑施工二级总承包商，到2012年成为衡水市建筑施工总承包商的前三强企业之一。　　公司勘察业务目标定位在:房地产、水利设施建设、工业厂房建设、民用建筑、公路建设五大方向;地基处理业务定位在:水利工程、民用建筑、商业用建筑、工业建筑、市政建设五个方向。　　市场区域和目标定位:公司的战略决策是立足本地，开拓外围市场，对衡水地区外的市场要巩固已经开辟的市场，以此为基础向外延伸;　　品牌定位:恒基公司在未来五年不但要成为衡水工程地质施工中最好的公司，还有成为在衡水及周边区域知名的建筑总承包商。　　公司未来业务定位于:恒基公司将定位于勘察、设计、采购、施工、安装业务，为建筑单位提供整体化服务，在衡水建筑总承包市场上和竞争对手展开竞争。　　公司只有制定有效的管理制度作为保障才能够实现企业抓住机会快速发展的目的，为此公司在原有管理制度的基础之上，制定了新的管理制度:业务合同管理制度、客户档案与跟踪服务制度、业务合同报价制度、公司合同章管理制度、合同业务费用制度、合同完成结算制度。面对公司战略的改变，面对新战略实施的各种困难，公司将变革以确保战略的实施，公司总的管理体系进行了调整和精简，新设立了总承包筹备处，负责公司对总承包资格的申请和对未来运营的监督。同时实行新的工资制度，在普遍下调20％基本保底工资的基础之上，另外设立新的奖金制定，使公司和员工在新战略的实施过程中都能成为受益者。此外还引入了对公司经理的管理培训制度、引进战略投资者、建设新的企业文化以确保战略实施。