以顾客、竞争、变化(简称"3C")为特征的现代经营环境,迫使企业要寻求和供应链上下游企业的合作,对不合理的业务流程进行整合.而中国的企业,特别是中小企业,仅管已经意识到了供应链竞争的重要性,但实际工作中对供应链流程整合的内容、深度、广度都远远做得不够.该文提出供应链业务流程整合就是站在供应链的角度对跨越企业边界的物流、信息流、资金流以及由此派生的各种具体业务流程进行重新设计、组织、营运,以至融合和共生,从而实现供应链系统整体效率最优化的活动和过程.其中,物流整合是基础,信息流整合是保障,资金流整合是前两者得以实现的动力.整合的目的是对市场变化反应敏捷,供应链整体成本降低,充满竞争力.经过长期实践,企业和理论界总结出的一些有效的供应链流程整合方法,如准时化生产(JIT)、供应商管理库存(VMI)、合作计划、预测与补货(CPFR)等,都值得我们学习和借鉴.我们要想对供应链企业业务流程进行有效整合,就必须明确影响整合的有关因素,对他们进行分析,从而使供应链上不同性质的企业找到适合自己的整合策略和整合方式.同时为了能成功推行供应链流程整合,企业应分析不同因素的制约程度,对不利于开展整合的影响因素适当加以改变.该文从合作关系、组织管理、价值链与业务流程再造、企业文化等方面寻求理论支持后,建立了供应链业务流程整合影响因素模型,从目标与绩效、整合范围的影响因素、整合程度的影响因素、企业所处的经营环境等四大部分进行分析,力图为企业开展整合活动提供一个系统地分析框架.在我们参与的一项虚拟供应链项目中,意大利的工作团队给我们带来了摩托车生产厂家Aprilia公司开展供应链流程整合的案例,我们也对中国的一家金融设备生产厂家YT公司展开了案例研究.在深入工厂调查后,该文利用前一章总结的模型思路对公司现状进行了分析,为其开展供应链业务流程整合提出了改进建议.最后,对中国企业进行供应链业务流程整合提出了一些思考.