经济增加值(Economic Value Added，以下简称EVA)自引入中国以来，无论在理论界还是在实务界都引起了广泛关注。一批国有大型企业开始了EVA改革之旅。然而面对众多失败的案例，很多人开始彷徨、迷茫甚至怀疑EVA在中国是否有用。　　 2006年12月，国资委颁布的有关文件鼓励中央企业使用EVA考核经营业绩，由此可以看出国资委对EVA的认同。我们在为国资委的这一举措感到欣慰的同时，也应该冷静下来思索EVA在中国尤其是在国有企业的实践情况，如何让EVA融入我国国有企业的管理体系之中？要回答这些问题必须从理论上对EVA管理体系进行梳理，从失败案例中吸取教训，从成功案例中总结经验。本文正是从以上角度出发展开论述。　　 首先，将EVA管理体系分为"两个目的"和"四个层面"，并概括性地比较了其相对于现有其它EVA管理体系的优势。　　 然后，照此思路分别讨论了EVA管理体系否能应用到公司基层以及如何应用到企业基层；EVA中心可以激发各部门对价值创造的热情，但应用中会存在一系列问题，因此本文就EVA中心的设立以及EVA管理体系与公司组织层次的关系进行讨论。　　 在上述理论基础上，本文结合我国国有企业的特点提出了国有企业EVA管理模式。将我国国有企业分为"贵族化"和"平民化"两类，并分别从EVA激励考核体系和EVA决策体系两方面进行了深入研究。　　 最后，对许继集团案例进行了分析，并总结了许继集团实施EVA的成功和不足。