为科学管理各项业务工作,货币总局、分局利用组织管理理论,按照科层制划分内部组织,设置了相应岗位职责及领导指挥链,然而对于基建类这项非常规且高风险的工作,只出台了一个管理办法,没对其组织管理能力进行综合评价,不利于促进组织职能和管理科学开展。加之近年来,货币局各分支机构面临办公用房及业务库房修建时间较早,投入运行时间较长,设备老化,与现行业务不匹配,存在一定的安全隐患。为解决此类问题,货币局系统也陆续开展大型修缮工程。虽然总局专门制定基本建设管理办法对项目决策、实施、财务以及风险监督进行了赋权分责,上级部门通过派驻工作组抽查项目管理能力,竣工后也派驻内审工作组对整个组织管理能力进行综合评价。但是在“重立项、重投资、轻管理、追问责”的工作理念下,仅靠项目实施完毕后翻阅资料、召集人员谈话,给出评语式的主观定性评价报告的方法,不利于工程精细化、标准化管理,不利于企业组织管理。通过查阅文献文件,利用指标达标评分手段,构建覆盖整个修缮项目过程的量化评分体系。现实意义:一是通过边做边打分的方法,及时找准问题,有助于改变事后评价及事后监督的模式。二是有利于激励项目所在单位组织管理水平的提高,提升有限资源的配置效率。三是有利于业务后进机构找到工作的突破点。为切实了解本单位基建类组织管理水平,本文主要以M市货币分局大型修缮项目为例,构建覆盖全过程的绩效评价体系,以绩效指标为落脚点。综合运用管理学原理、战略管理、绩效评价及运筹学、模糊综合评价等相关理论,利用项目的建设标准、绩效评价报告、初步设计文件、审计答复文件以及文献研究,参照《关于印发〈预算绩效评价共性指标体系框架〉的通知》(财预[2013]53号)的模式,将大型修缮项目全过程融入到评价指标体系当中。开发出具有量化目标的末端评价指标,准确判断其是“定性”还是“定量”指标。并尽量对定性指标往可以量化的近似指标上靠。对于无法量化,将按其影响程度进行“降低档次进行评价”或是“一票否决”的方法进行处理。并将评价指标制作成调查问卷,给工程参与的“五方责任主体”以及政府相关部门按照重要程度进行打分。为删除冗余低效的指标,使用隶属度函数、以及平均值等统计方法,筛除平均分均低于上述函数的指标,形成最终评价指标。为保证评价指标可以形成量化分级的评价体系。邀请参与基建理论以及实践较长、经验丰富的专家使用层次分析法(AHP)进行打分,以此计算层次单排序、总排序,并按照排序分配百分制分值,形成按照分数段划分绩效的方法。为验证模型是否实用,可使用文中M市货币分局经历的大型修缮项目各阶段形成的工程管理档案、上级检查辅导及审计评价,竣工决算验证模型效果,将每一阶段运行情况对应指标目标打分,得出一个具体的得分和等次,检验模型实用性及合理性。为检测模型是否具有普遍适用性,再找了一个省内货币分局类似修缮项目,对照上级局给出的评语,地方政府住建消防部门检查情况对照标准进行评判,若吻合度较高,说明评价模型适用性较强,具有向上级部门推广普及的价值。通过论文的研究,尝试着构建一个比较完善、科学合理的,可以应用于货币局地市县分支机构大型修缮项目绩效评价和组织管理能力评估体系,所得结论可对传统评价进行如下优化:一是可以改变评价手段不合理,秋后算账式的组织绩效评价模式。将过去对基建项目的检查评价由事后找问题,前移至项目开展的各个阶段,避免评价材料造假,及时鉴别法律风险,避免资金财产的损失;二是构建了较为完善的测评体系和合理的测评依据,以项目“投入→过程→产出→效果”四个阶段,构建覆盖整个项目组织管理全过程的量化评价体系,按照工程实施情况,按照进度对项目进行赋分,改变了传统“评语式”“印象式”主观判别方法,减少评价主体价值取向对评价结果的影响;三是有利于组织管理人才开发与储备,提升组织管理水平,通过留下可供借鉴的操作模式以及标准化流程,让新人尽快进入角色,成为基建项目的行家里手,也为审计人员厘清大型修缮项目组织管理的来龙去脉,便于其开展过程履职审计;四是使稀缺的资金和有限的资源得到合理配置。因上级部门年度可分配工程预算有限,可通过对项目前期工作进行评判,结合单位组织管理能力,按照轻重缓急原则有序组织好大型修缮项目的申报,使每一笔钱用在刀刃上。同时也通过治理项目管理薄弱环节,提升组织管理能力。