面对沿海经济发达地区劳动密集型企业劳动力用工紧缺、“招工难”等严峻的现实问题，笔者选取了物业公司这一具有代表性的城市劳动密集型服务业企业作为研究对象，研究如何通过组织人力资源系统的构建，充分发挥人力资源的价值，降低人员使用成本，希望能够产生一定的社会价值和参考意义。笔者依靠在人民大学工作的有利条件，对人大全资设立的世纪明德物业管理有限公司进行了长期跟踪式的案例研究，对公司领导层、经理层和一般员工都进行了深入的访谈，取得了第一手的案例资料，对公司的发展战略和经营情况，以及目前困扰企业的人力成本问题有了较为形象和具体的认识。　　经过访谈调研，发现目前由于HR政策与企业战略不匹配、企业岗位等级体系设计不合理和HR政策之间没有协同性、一致性等问题，世纪公司人员流失率奇高、人员使用成本太大、员工的工作满意度也非常低。这些严重的问题都阻碍了世纪公司提高服务质量、提升经营利润、走向校外市场的战略转型。这些都极大地激发了笔者通过所学MBA知识对这些问题进行理论分析，提出政策建议的兴趣和热情。　　在研究过程中，笔者首先对相关理论进行了梳理。先是发现由哈佛大学教授迈克尔·比尔等人首次提出了组织人力资源系统(Human Resource Management，即HRM系统)理论的对于研究这方面问题的重要价值。这套理论将纷繁复杂的人力资源管理政策归结到四个人力资源政策领域之下。即雇员影响、人力资源流动、奖励体系和工作体系。所谓的组织人力资源系统，在笔者看来，就是要研究人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源以及整合人力资源之后达到的状态和效果。应该说，在迈克尔·比尔等人的现有理论体系中，HRM系统理论呈现的是一个应然的状态，是HR管理的一个参照系。对于做具体研究和HR实践者来说，需要进一步思考如何将具体搭建这样一个体系，及HRM理论体系的设计逻辑问题，完成由理论王国向必然王国的飞跃。在此思考的过程中，笔者通过对目前战略人力资源管理思想等的结合，总结了一下三项搭建的逻辑思路:1、HRM系统要和企业战略匹配。2、HRM系统要基于科学合理的岗位等级系统。3、HRM系统是HR政策领域之间的整合影响。前两条建构逻辑的思路就是基于对企业的使命追求和企业的组织工作系统的深入认识决定企业需要什么样的人来完成什么样的工作。另一条逻辑思路则基于对人性的尊重以及对人的价值、人的内在需求和人的内在能力结构与特征的把握，它决定了企业应该如何激发人的内在潜能，从而使其支撑企业的使命、愿景和目标。　　基于这样的理论框架，笔者在周密的访谈和理论—实践研究的基础上，我们找到了一套兼顾理论并有一定实践指导意义的办法。首先，对企业战略进行了深入的研究。将原有的高度凝练的企业战略进行了分解，从而得出了近期的企业战略定位。接着又将这一定位与企业各业务模块相结合，得到企业各业务模块的战略任务。由此，我们就有了进一步进行职位分析和评价、组织模式设计、流程梳理和部门设计、薪酬和绩效管理乃至竞聘管理等的逻辑起点。最终，把关注和研究都直接指向各项业务的战略任务，实现了HRM系统构建与企业战略的平衡和关照，也兼顾了HRM系统各子系统政策的相互整合，实现激励政策、人员流动等政策的前后一致和系统全面，用系统性的办法解决人力资源不同层面的问题。　　据此，笔者从不同的角度对“三大政策”HR政策领域给予了具体的改革思路和措施方案。“工作体系”政策对于传统的物业项目管理和支持平台业务来说，是要通过科学的岗位分析和分权-授权的方式，建立科学合理的岗位等级体系，有效提高人力资本使用的效率，以物业项目为基本单元将一些可以重复设置、繁冗多余的岗位进行合并或归并，或通过成立项目部（同一位项目主任管理的项目部内的两个项目之间可以相互配合），最终有效降低公司的人力成本，完成削减成本的战略任务。同时，保留必要的经营、财务、人事等公司支持平台，保证学校对公司的监督控制，更好地完成立足校园、满足师生需求的战略任务。对于新的市场拓展业务来说，就要在原有的市场经营部之外，再新设立市场拓展部。　　“奖励体系”改革分两个方面，一个是外在的奖励系统的改革，即薪酬制度和绩效管理的改革;另一方面是内在的奖励系统的改革，即个人的职业生涯管理。改革要把管理目标和经济目标分开，一方面就是要将传统业务中与提升企业服务质量、满足师生需求有关的员工绩效和薪酬激励明确挂钩，把与员工技能提升有关的职业生涯管理与升迁异动挂钩，拉开薪酬的差别、强调重点员工，从员工的外在、内在两个方面进行有效激励，实现提升员工技能、稳定员工队伍的战略。另外，通过赋予项目经理组织（团队）绩效工资的分配权，进一步提升员工积极性，降低人员流失率。另一方面，把经济目标即对外经营业务作为绩效考核的重要指标，实现提升对外经营利润的战略任务。这种把管理目标和经济目标分开考虑奖惩制度的最终结果，就是让企业满足学校师生需求、提高服务质量与追求经济利益的战略矛盾，在HRM系统的建设过程中实现了有机统一。　　在人员流动政策领域方面，建议世纪公司进行一场全员竞聘，让全体人员进一步认同岗位等级系统和奖惩机制，明确企业战略方向和HR政策指导意义。既可以稳定军心、又激人奋进，这对于削减成本和提高服务质量的战略任务具有双重的作用。也要建立一定的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。　　最后，通过这样的理论—实践构建，以及广泛的访谈相印证，笔者得出了研究的结论，即建构HRM系统要注重三大策略的相互配合;HRM政策要主动配合企业战略;HRM如何真正做到以人为本。希望借此对中小企业特别是劳动密集型企业的HRM系统构建有所帮助裨益。