集团化是中外企业发展到一定阶段的必然产物,也是现代企业基于一定规模实现突破发展的一个必经之路。集团的出现使得企业组织可以通过内部非市场化的资源整合,实现各业务1+1>2的价值最大化要求。然而,集团化的拓展也为母子公司管理工作带来了巨大的挑战,如何既实现集团对下属公司的有效管理控制,又保证各产业模块的充足发展空间,是全球企业界恒久的课题。我国国有企业在由计划经济向市场经济的转变过程中,受到资源、机会的推动,也逐步转向集团化的发展方向,应市场化发展的要求,如何最大程度的发挥集团在资源配置、价值创造方面的作用也成为一个关键性的环节。虽然我国《公司法》就母子公司法人治理结构做出了明确的规定,但是实践证明法律规定的现代企业制度并不能保证企业集团建立有效的母子公司管理系统,如何构建有效的母子公司管理系统,确保集团整体战略的实现是所有企业集团所面临的重大现实问题。X集团曾是中国家电业的明星企业,其性质为国有独资公司,其集团化发展演变的历史过程,不仅是适应产业发展需求的必然结果,还带有典型的行政指令色彩。经历了创业、上升、辉煌、扩张、混乱、重组等一系列过程后形成的集团公司,依然存在着母子公司治理结构不完善,权限划分不清晰,管理控制模式设计有待进一步完善,组织机构过于复杂、职能部门权责不清,忽视集团战略、企业文化建设,财务控制、绩效考核、信息系统等管理控制手段都还处于一种较为粗放的状态中,母子公司管理控制存在着不合理因素。优化X集团母子公司管理控制体系首先应根据X集团的战略发展目标,完善母子公司的治理结构,确立权力间的制衡;其次要进一步制定各项权力的管理权限,明确各级主体的权利与义务,规范各级主体的行为准则,确保各子公司发挥积极能动性;再者要优化集团组织结构,加强并拓展集团管理部门职能;同时还要按照公司的不同发展阶段,综合运用各种管理控制手段;并建立公平、公正、公开的绩效考核机制与激励约束机制,确保母子公司各项目标的顺利实现。