很多企业发展到一定规模,具有一定的经济实力后,就寻求规模的扩张和业务的拓展。对于制造型企业,往往体现为增设生产线,新建分、子公司。这些生产线或者分、子公司通常需经历项目的阶段后才能正式投入运行。在项目建设期间,企业需要承担其相应的职责,从事相关的项目管理工作。BH公司一个地处华东地区有四十多年历史的国企,为了寻求产品的新优势,在中国南部沿海的ZJ市上一煤气净化项目。项目的薪酬管理存在如下问题:1.项目管理组进行奖金二次分配时出现两种误区:一是不拉差距;二是拉差距仅凭分配者主观判断,没有根据科学的绩效数据。2.“吃大锅饭”的奖金分配办法不利于调动新员工的工作积极性,且促长老员工的惰性。3.对项目成员的非货币性管理缺乏完善的措施。4.项目薪酬管理缺乏项目特性。为了解决上述薪酬管理问题,需要制定一个符合项目管理需要的薪酬方案。因此,本文将采用问卷调查法和理论分析法,结合项目的生命周期理论,对BH公司煤气净化项目的薪酬管理进行探讨。BH公司的项目在异地,增加管理的难度,同时受现有公司薪酬体系的制约。本文针对项目薪酬管理中存在的问题,提出如下几点解决思路:1.根据项目生命周期不同阶段的员工心理需求进行非经济性薪酬管理;2.根据项目各阶段项目工作的强度和难度加大浮动薪酬的投入。3.浮动薪酬的分配以科学的绩效考评结果为依据,以调动年轻职工的工作积极性。4.根据驻项目的时间长度调整驻外补贴的标准,以更好的补偿远离家庭的心理煎熬。5.提高项目员工及其直系亲属探亲福利,稳定员工工作情绪。6.明确项目管理者、BH公司相关职能部门和领导的职责。本文创新之处在于对BH公司在异地所上项目的薪酬管理的研究,采用问卷调查法对项目员工的薪酬管理的看法做一调研,特别对项目员工对项目各阶段的心理诉求和心理问题进行调查,结合项目生命周期的各阶段的工作特点和薪酬管理相关理论的分析来对项目运行的四个阶段:启动、计划、执行、结束对应的人力资源管理工作重点进行划分,设计包括经济性薪酬和非经济性薪酬的薪酬激励体系。该体系富有项目生命周期特色,较之一般的薪酬管理,更适合项目管理的需求,起到更强激励效果。