电线电缆产品是国民经济中各产业发展的重要基础,是国家能源结构调整和信息化改造的必要物理载体。STY公司作为一家中小型制造企业,从2000年开始专业从事电线电缆制造,主要应用于白色家电、工业设备及汽车等领域的配套。在近二十年来的发展历程中,STY公司从快速发展阶段陷入到转型升级瓶颈,其业务收入从初创时的2000万元增长到1.6亿元的巅峰,再下跌到如今的7000万元。在这个过程中的每次变革里,人力资源配置调整都是关键节点,但企业所处的行业与自身的规模却限制了STY公司在人力资本上的投资力度。在竞争激烈的今天,电线电缆制造行业早就是市场竞争的红海,利润率低与中小型的规模使得STY公司的薪酬管理体系的研究在薪酬水平、薪酬设置、薪酬结构上根本无法完全照搬或引用大型企业的薪酬管理体系。那么在资源配置有限的前提下,灵活、有效地重构STY薪酬管理体系将大大提升企业升级转型的效率及成功率,并为STY公司后续红海求存能寻找到蓝海创造契机和提供坚实的发展平台。同时期望本文在研究中得到的一些通用的操作方法,为寻找适合中小型制造业特点的薪酬管理体系设计思路与实践提供一点抛砖引玉的思考。这将带给很多在人力资源配置上习惯采用节流措施的中小型企业一种新的思路,也能让其在公司未来的发展中减少劳资纠纷与提升企业凝聚力及竞争力。论文通过文献研究、深度访谈、案例分析等方法,分析了STY公司当前薪酬管理体系存在的问题,包括薪酬项目设置区分度差、同质化严重、薪酬差距小、弹性差、项目繁杂等,这使得薪酬结构激励效果差、薪酬管理体系贡献关联效度低。本文在借鉴熊俊峰博士的“3P1M”四维薪酬结构模型基础上,结合了自我决定理论,同时考虑到中小型制造企业的人力资本投入有限的现实状况,最终提出了“2M1PL”金字塔薪酬管理模型。该模型是将人和岗位的关联度降低,主要聚焦在组织经营活动中产生的具体事务完成上,对组织内的事务进行分类识别、工作量测算、贡献关联来建立工作清单,以求达到激发职工在工作中主观能动性。文中用“2M1PL”金字塔薪酬管理模型分三个层级重建STY公司的薪酬管理体系,以期激活组织内僵化的人力资源。