改革开放以来,随着中国经济的发展,人民生活水平的提高,国家行业政策的鼓励,中国医药零售行业以高于GDP的增速飞快地发展,其中连锁经营又是行业发展的方向。但是由于起点低,时间短,与美、日等发达国家相比,我国医药零售连锁企业的管理水平和集中度还有很大的提升空间,企业间的竞争大都还停留在“价格战”等底端层次上。　　 随着竞争的加剧,出现了强者愈强,弱者愈弱,快鱼吃慢鱼的现象。为扩大规模,在竞争中取得领先地位,优势企业大都采用“并购”这一手段来获得迅速发展。　　 在这一大的行业背景下,本文介绍了S公司对J公司的并购整合案例。案例首先从国家政策、行业壁垒、并购的利益等角度分析了S公司对J公司并购的原因和目的,接着阐述了由于整合工作不到位而出现的一些问题,例如:人员流失率高、商品出现短缺、流动资金紧张、门店效益下滑等。为解决这些问题,S公司连锁总部派出整合小组进驻合营公司,通过文化整合、人员整合、业务整合、加强总部职能监控、资金注入等一系列手段扭转了被动局面,企业进入良性发展轨道。　　 接着本文以案例为基础,对医药零售连锁企业的并购整合问题进行了拓展分析,阐述了医药零售连锁企业并购及整合中存在的问题、并购整合的主要内容,提示医药零售连锁企业要关注并防范并购的各种内外部风险。　　 最后,本文得出结论:首先不是任何一个医药零售连锁企业都有能力成为并购企业的。只有具有明确的并购战略目标,在资金、行业经验、人才储备、采配系统等方面具备一定优势的医药零售连锁企业才有能力进行并购活动；此外,医药零售连锁企业的并购整合涉及资产、财务、组织、管理、人力资源和企业文化等很多方面,是一个系统工程,这也决定了企业在并购成功以后的整合也必须进行系统化的考虑。　　 本论文聚焦于中国医药零售连锁企业的并购整合问题的研究,可为正在或者想要进行并购的企业提供理论和操作方面的指导,对其成功实施并购整合具有一定的参考作用。