21世纪是物流行业的世纪,物流,是指物品从供应地向接收地的实体流动过程,根据实际需要,将运输、储存、搬运、包装、流通、加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。作为商品流通中的一个重要环节,物流解决了生产的时间、空间与销售的时间、空间的变更问题,被广泛认为是企业在降低物资消耗、提高劳动效率以外的第三种利润源泉,在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。物流业对世界经济增长的贡献可以追溯到世界物流业快速发展的上个世纪末期,尤其是在上个世纪90年代以后,世界物流业持续10年保持了每年20%—30%的高速增长,从而一举上升为与高科技、金融业并驾齐驱的三大朝阳产业之一,成为世界经济增长的主要来源。全球物流业的发展水平首推发达国家,据统计,发达国家如法国1996年物流产值高达15840亿法郎,德国物流产值高达1580亿马克,日本1995年物流产值高达314690亿日元。在发达国家中又以美国和日本物流业的发展尤为突出:美国物流产业规模为9000亿美元,占美国国内生产总值的10%以上,并以年平均20%以上的速度增长;日本政府也非常重视物流产业的发展,早在1997年4月,日本就拟定了《综合物流施策大纲》作为改革国家经济进程的重要一环,并提出了“综合物流管理”这一观点,使日本物流业的现代化进程更进一步。物流概念是从20世纪70年代末引入我国的。改革开放的20年,中国经济飞速发展,国家的和平稳定与强劲的经济发展势头,为中国物流业的发展提供了良好的机遇。特别是加入世界贸易组织以后,在党中央、国务院的关怀与重视下,在有关部门、地方政府和广大企业的共同努力下,我国现代物流业取得了较快发展,由起步阶段开始迈向理性、务实、快速发展的新阶段,物流业对我国国民经济的推动作用也愈发明显,在经济发展中的地位日趋上升。目前,我国社会物流需求持续高速增长,物流业增加值稳步上升。据国家发展和改革委员会、国家统计局和中国物流与采购联合会联合统计,2004年,我国社会物流总额达38.4万亿元,比2001年增长了一倍,是近10年来增长最快的一年。2005年上半年,全国社会物流总额达22.5万亿元,同比增长25.4%。2004年,国内物流业实现增加值8459亿元,占GDP的6%,占整个服务业增加值的19.5%,同比增长8.4%,增长速度快于整个服务业。2005年上半年,物流业增加值为4396亿元,同比增长12.2%,占服务业全部增加值的20.9%。其中流通加工同比增长25.8%,配送同比增长27.3%,包装同比增长28.5%。物流相关行业固定资产投资6334亿元,同比增长28.2%,略高于全国平均投资增长水平;货运总量、货运周转量、港口货物吞吐量与集装箱吞吐量,同比分别增长9.5%、15.2%、18.8%与23.9%。现代物流业已成为我国第三产业中的骨干产业和国民经济新的增长点。早在20世纪60年代,美国经济学家彼得·杜拉克就预言,物流业是每个国家经济增长的“黑大陆”,是“降低成本的最后边界”,是降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源”,是“一块未被开垦的处女地”。相关部门列举的统计数字及物流业在现代社会中现实的发展状况充分说明了这一点。随着经济的发展,物流业在经济发展的地位及作用将愈发突显。那么,建立建全一套科学的物流运营管理体系以使物流业健康迅速地发展显的尤为重要。绩效管理系统作为企业运营管理体系的一个重要组成部分应该是我们首要关注的问题之一。北美洲、太平洋周边的中国、日本、韩国、新加坡和欧洲西部,已成为三个占世界经济活动和国际贸易额较大的地区。这三个地区制造世界上80%的经济出口量和占世界75%的出口贸易额。因此,了解这些国家和地区的物流系统的现状,就基本了解了世界物流现状的概况。北美自由贸易协议创造了北美洲加拿大、墨西哥和美国的统一市场。墨西哥和美国之间的贸易额超过1500亿美元,加拿大和美国之间的贸易额超过3200亿美元,北美有比欧盟更多的人口和劳动力密集型的产品。北美自由贸易协议意味着他们不只影响多元化的物流活动,而且连接起加拿大、美国和墨西哥众多公司间的供应链。位于北美的加拿大和美国在世界上有最先进的物流公共建设及系统。北美洲提供很多的运输选择给供应者而且很令人满意,有竞争力的仓储价格和补充的服务遍布全洲。透过航空、公路、铁路、管道和水上等方式为私人提供的运输服务是常见的。多年来,在美国和加拿大几乎所有的运输方式都不是政府所拥有的,在大多数的情况下是以货物的类型(如:有危险性的材料、冷冻商品)和商品的特性(如:年刊、有季节性的样品)来选择不同的运输方式。十几年前北美洲就提倡以电子资料的转换、网际网络和其他电子信息科技为供应链的方式服务,而且今天这里已成为最广泛使用物流高科技的地区。供应链在亚洲是复杂的,在亚洲有三个主要的物流中心:新加坡、香港和东京。特别是在日本以及韩国、澳大利亚的物流市场是高度发展的,他们为美洲和欧洲客户提供了多元化的物流服务。例如日本有高效率的运输和仓储基础设施,以及高效率、现代化的信息系统。在幅员上,欧洲比北美小多了。欧洲人口主要居住在500英里半径的大中型城市内。因此,欧洲和美国的运输和分销模式是不同的。再来看看欧洲的物流体系,今日欧洲大陆看起来和10年前是相同的。但是从物流观点看,情况已经改变了。欧洲各国的物流管理趋向统一,在以下的方面的变化最为明显:如配销中心的集中、合伙和策略联盟数目的增加、外购的使用和第三方物流服务的可行性、全欧洲运输网络的发展和物流的再建等等。外购和第三方物流服务的行情已经看涨,而且实际上正受到广大用户的欢迎,第三方物流公司,正朝建立合伙的服务网前进。概括来说,欧洲物流业正快步蓬勃发展,在不久的未来将成为世界物流业的有力的竞争者。我国物流业总体上呈现出“小”(经营规模小),“少”(市场份额少,服务功能少,高素质人才少),“弱”(竞争力、融资能力弱),“散”(货源不稳定且结构单一,缺乏网络或网络分散,经营秩序不规范)的特征,经过近几年的发展,我国物流业已基本形成了如下格局:一是国内实力强大的企业集团在市场扩张的过程中对企业物流实施流程再造,如海尔物流、春兰物流、宝钢物流等具备一定规模和效益的企业物流正在成长为专业化的物流部门,二是多种所有制形成的第三方物流企业分三路大军齐头并进:(1)国际物流企业,如马士基、FedEx(联邦快递)等。(2)国内运输、仓储、物资流通及货运等传统企业转变形成的物流企业,如中运、中外运、中储等。(3)新兴的专业化物流企业,如宝供集团,快步易捷等。概括来说,我国的物流业正初于竞争十分激烈的成长期。根据入世签订的相关协议,我国将在3—5年内逐步放开一些重要的领域,其中包括物流业。如在中美协议中,涉及到物流方面的条款有:在制造业的分销权方面,我国承诺首次向国外公司提供分销权,取消现有的法规限制,外国商人可以分销进口产品和在我国制造的产品,分销权将会在我国目前限制最严的分销行业如批发、运输、维修等行业中实施。在物流服务行业,我国承诺所有的服务行业,在经过合理的过度期后,取消大部分外国股权的限制,不限制外国服务供应商进入目前的市场,不限制所有服务行业的现有市场准入和活动。于此同时,在辅助分销服务方面也作出了类似的承诺,具体包括租赁、速递、货物储运、货仓、技术检测和分析、包装服务等,这些方面的限制将在以后3—4年内逐步取消。在电子商务方面,我国承诺允许国外网络公司直接拥有我国网络公司49%-100%的股份,并允许相关的银行、运输和服务等领域的开放,这极大地刺激了全球各类网络公司以收购和兼并或直接投资的方式涌入我国,一些服务提供商(ISP)的进入,使得我国电子商务中的网上支付,网下运输等将迅速溶入全球网络的标准化。我国物流业现状及入关的一系列承诺将使我国物流业面临入世带来的种种挑战,这里即有威胁,也有机遇。那么很显然,面对我国蓬勃发展的物流需求及国际先进物流企业即将抢滩中国的现状,如何建立一套以绩效管理系统为基础的、符合本国物流业国情的运营管理体系来促进我国物流业发展势在必行。无论是工商企业的物流管理部门,还是物流企业,为了保证物流运营的质量以及运作效益,需要参与运作的各个机构与人员资源能够相互配合,最大限度地发挥物流系统内部各种资源的潜力,保证物流运营的效率高和运转通畅。在决策层的高层决策指导下,物流运营管理体系需要充分突出客户服务在整个物流运作过程中的核心地位,以客户服务、满足客户的运作需求、提升客户服务水平为最终目标,同时尽可能的降低运营成本。一个完整的物流运营管理体系主要由营销系统、物流运营网络、人力资源管理系统、财务结算系统以及绩效管理系统等组成。通过各个系统之间的协调工作,来保证物流运营的效益性,保证满足客户的物流需求。物流行业是劳动密集型行业,因而物流企业的竞争是人才的竞争。作为人力资源管理重要内容的绩效管理是所有物流企业不可回避的重要课题。中国物流行业正处于起步阶段,中国物流企业的绩效管理相对还不是很成熟,本公司作为中国物流企业的一员,同样面临着绩效管理不完善的局面,这在很大程度上影响了公司的发展。本物流公司绩效管理运行问题可以归结为三个方面观念方面绩效管理即绩效考核——对绩效管理理解不清在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理,而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价,绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节,绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段,这几个阶段都是一环扣一环的,哪一个环节出现了问题,都会影响到企业的最终绩效管理水平。绩效管理是一项额外的无用的工作负担——对绩效管理的定位模糊绩效管理定位是绩效管理的核心问题,绩效管理定位问题的实质就是通过绩效管理要解决什么问题,绩效管理工作的目标是什么。现在大多数企业都对绩效管理的意义认识不足,对绩效管理定位模糊。这种观念下的主要表现为绩效管理缺乏明确的目的,仅仅是为了绩效考核而进行绩效管理,导致绩效管理目的的定位狭窄,例如,某公司的绩效管理的目的主要是为了年底分奖金而。还有此决策者认为与其把资金和时间耗费在头绪多、见效慢的绩效管理上,不如投入到预期能显著改善业绩的经营管理项目比如市场开拓中。在此绩效管理的思路的制约下,绩效管理往往最后流于形式,毫无用处。绩效管理成为孤独者的漫步——对绩效管理的施实者理解不够很多企业老总认为——绩效管理是人力资源部的事情,让人力资源经理把这件事情完成就行;部门经理认为——绩效管理又费时又费力,搞不好还影响下属的工作情绪,实在是“劳民伤财还不讨好”,人力资源部搞这个事情真是烦;普通员工认为——绩效管理就是为了评个分数,然后大家分奖金,所以平时只要注意搞好跟领导和同事的关系,考核成绩一定不会差。企业老总、部门经理和普通员工都没有准确地认识绩效管理的作用和施实者,导致人力资源经理两头为难,由人力资源部来“代劳”各个部门的考核指标设计,既“难为”了人力资源部,也导致了设计结果的不合理,考核指标的设计仅仅根据各部门的眼前工作任务,难免偏颇,考核标准设定太高,不切合实际,导致员工抱怨多多;考核结果的控制没有做好,导致考核成绩“大家都好”和“部门差、员工好”等不正常现象的出现。绩效管理成为时尚的追随者——滥用考核模式现在,有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段,360度绩效考核、平衡计分卡,策略地图,随着国际先进的绩效考核体系的不断推陈出新,有许多企业不考虑本企业自身的特点和情况,把那些绩效考核全套引进,应用到本公司的绩效考核体系当中。更有甚者,在报纸或相关刊物上看到某企业应用某绩效管理体系很有效,也不管是否适合本企业,就生搬硬套用了过来。结果往往都适得其反。绩效管理,顾名思义,就是要“挖掘”出绩效来,绩效管理的根本目的是通过考核等管理手段结合本公司的实际情况促进绩效的提高。结果因为我国企业在很多时候对绩效管理的理解不全面、不系统甚至存在误解,不知道考核谁,不知道考核什么,导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。实际上,绩效管理是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。分析这三类问题产生的原因可以发现,这主要是由于中国物流企业处于起步阶段,关于绩效管理的实践经验较少及物流企业绩效管理运行环境不成熟,物流企业自身缺乏对绩效管理的正确理解及由于个人绩效无法真实体现而对绩效管理产生抵触。绩效管理流程方面问题缺乏绩效管理理念的宣导和推广由于企业文化的影响,公司缺乏对绩效管理应有的重视,相应的绩效管理理念的宣传与推广工作相对薄弱。往往有时公司对某职位进行绩效考核,被考核人却不知道被考核哪些方面,致使绩效管理很难得到员工的认同与支持。考核体系不求实,考核结果与工作绩效脱节考核工具有多种选择,不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。公司不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法,提取的考核指标过于空泛化,只是根据现成的模板生搬硬造,而没有根据公司的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析,导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性,而不具有适合公司特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真,与员工的实际工作绩效脱离,很难获得员工的认同。考核角度片面——造成公司短板效应公司推行绩效考核时,只关注单个员工的业绩好坏,而忽视了对团队的考核,这是不科学的,从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”,并不惜牺牲同事的利益,破坏组织内部的协调关系;其次,它会产生“木桶效应”,由于业绩上存在一个“短木板”,而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。考核周期紊乱考核周期就是指多长时间进行一次考核,不同的绩效考核指标需要不同的考核周期,对于任务性的指标可能需要较短的考核周期,比如一个月,公司都是等到年底才进行考核,最终只能凭借主观感觉;对于周边绩效指标,这些关于人的指标,平时具有稳定性,需要较长时间得出结论,如果平时不记录到期考察就找不到依据。考核关系混乱有效考核必须确定好由谁来实施考核,也就是确定好考核者与被考核者的关系。公司采用的方式是由被考核者本人初评,再由部门主管复评,这种方式看似合理,但有很多不利的方面。虽然管理者对于被管理者的绩效最有发言权,但也有晕轮效应的弊端,考核结果往往并不客观。考核体系疏漏公司片面强调绩效考核的重要性,却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系,应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善,是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。绩效管理流程疏漏,缺乏绩效反馈面谈及绩效追踪改进公司绩效考核结果出来后,汇总到人力资源部束之高阁,等待放发年终奖时再做参考。被考核者并不知道自己的绩效考核分数及绩效考核结果的具体原因,导致绩效考核结果没有说服力,对员工的绩效改进作用大大降低。绩效管理的配套措施(文化、执行问题、财力)方面的问题企业文化阻碍绩效管理的运行公司高层经管人员大都有数年的市场运作经验,因而形成了更相信市场的企业共识,虽然由于世界经济的发展状况,公司已经逐渐对先进管理理论开始重视,但是这需要很长的一段时间才能形成共同理念。因而公司的绩效管理目前只是处于起步阶段,如果要实现绩效管理应有的作用,还需要人力资源管理人员长时间坚苦的努力。基层人员素质偏低造成公司整体执行力不强物流公司是典型的劳动密集型企业,非知识型员工占比较高,由于这部分员工对绩效管理等先进理念理解不清,故而执行并配合绩效考核的执行力较弱。要使这部分员工形成对绩效管理的准确认识并认可接受,需要长时间的培训。绩效管理不是当前重点经营策略,此方面财力有限中国物流业目前正处于成长期,市场竞争异常激烈,需要投入大量的财力去开发铺垫市场,因而绩效管理不是当前公司重点经营策略,投入这方面的财务相对有限,因而目前人力资源部的工作都是在现有的条件下逐渐准备、推广。考核结果应用性差,导致员工对绩效管理反应冷谈公司的绩效考核结果没有相应的合理的配套措施,应用性很差,只是用做年终奖的发放,与其他体系毫无关联,长此以往,最终导致员工对考核的不信任和冷淡,使考核仅仅成为书面化的“走过场”。找出本物流公司绩效管理问题的根源后,本文针对这些问题提出了相应的解决对策:对本公司绩效管理体系重新设计并对其中部分设计进行应用。本论文的研究的理论意义与实践意义为:管理理论可以指导管理实践,大量的管理实践亦可变成行之有效的管理理论或对原有理论进行完善。绩效管理理论作为由大量的管理实践提出的管理理论之一,目前在中国物流企业还相对不完善。本人作为一名物流企业绩效管理实践的操作者,对理论和现实的结合有着强烈的愿望,在MBA课程的学习中,一直带着物流企业绩效管理问题去学习绩效管理相关知识,以期通过自身的管理实践完善物流企业绩效管理理论,并对同行业公司有所助益。本人作为该物流公司绩效管理实践的操作者,有责任建立一套合理、可行、有效的绩效管理理论体系并指导我公司的绩效管理实践,为企业的发展贡献力量。因此,本论文的初衷是在原有绩效管理体系的基础上,经过对理论的学习进行重新设计,以期对我公司绩效管理工作有所完善和改进。