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1992年3月至1996年8月，航天重大型号研制出现了诸多失利，反映出科研生产中存在的深层次管理问题十分突出。1997年，航天决策层面对困境，作出了强化科研生产管理的重大战略决策。文章按照战略管理的结构框架，分析了航天的现状和面临的局势，论述了强化科研生产管理战略决策的基本内容和实施过程，并对实施结果作了评价，剖析了强化科研生产管理战略决策某些措施的不足，并提出了解决问题的基本对策。 对环境的分析采用了SWOT分析方法。对优势、劣势、机遇、威胁的研究分析结果，加深了对航天系统自身和环境的认识，揭示了实施强化科研生产管理的战略把握到了环境的变化，是必然的。强化科研生产管理的内容包括科研生产管理和运行机制的改革措施；技术政策和综合管理；设计、生产、飞行任务的具体规定；型号研制的阶段管理；质量管理与监督；队伍建设与奖惩；物资供应等。战略决策实施之后，截止2003年10月15日，重大飞行试验连续30次取得成功，神舟五号顺利实现中国人的首次载人航天，展示了实施强化科研生产管理的成果，证明实施这一战略决策是正确的、有效的，抓住了问题的实质。 强化科研生产管理的某些措施也存在不足。两条指挥线的型号管理，理顺了型号总指挥与总设计师的关系，明确了责任制，但并没有构建两条指挥线的组织结构，不利于型号管理，在现实条件下，航天型号研制实行项目管理的条件已经成熟，建立矩阵式结构的项目管理最为合适。 总体上升的目的在于发挥总体的技术抓总，技术协调和龙头作用，同时实现院本级实体化，使技术管理与经济管理结合起来。但总体上升的一般模式是将总体所变为总体部，只注重形式上的上升，存在固有缺陷，应通过管理创新克服总体上升的不足。 新型号研制对继承性不低于70％的指标要求和技术更改的五条原则，在确保研制成功、控制产品质量上起到重大作用，但它是控制质量的保守疗法，会阻碍技术创新。应该调整控制体系，取消新型号研制对继承性指标的控制；建立技术状态控制的阶段管理办法；建立以人为本的人力资源开发体系。在鼓励创新和控制风险上获得协调和统一。