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1992年3月至1996年8月,航天重大型号研制出现了诸多失利,反映出科研生产中存在的深层次管理问题十分突出。1997年,航天决策层面对困境,作出了强化科研生产管理的重大战略决策。文章按照战略管理的结构框架,分析了航天的现状和面临的局势,论述了强化科研生产管理战略决策的基本内容和实施过程,并对实施结果作了评价,剖析了强化科研生产管理战略决策某些措施的不足,并提出了解决问题的基本对策。 对环境的分析采用了SWOT分析方法。对优势、劣势、机遇、威胁的研究分析结果,加深了对航天系统自身和环境的认识,揭示了实施强化科研生产管理的战略把握到了环境的变化,是必然的。强化科研生产管理的内容包括科研生产管理和运行机制的改革措施;技术政策和综合管理;设计、生产、飞行任务的具体规定;型号研制的阶段管理;质量管理与监督;队伍建设与奖惩;物资供应等。战略决策实施之后,截止2003年10月15日,重大飞行试验连续30次取得成功,神舟五号顺利实现中国人的首次载人航天,展示了实施强化科研生产管理的成果,证明实施这一战略决策是正确的、有效的,抓住了问题的实质。 强化科研生产管理的某些措施也存在不足。两条指挥线的型号管理,理顺了型号总指挥与总设计师的关系,明确了责任制,但并没有构建两条指挥线的组织结构,不利于型号管理,在现实条件下,航天型号研制实行项目管理的条件已经成熟,建立矩阵式结构的项目管理最为合适。 总体上升的目的在于发挥总体的技术抓总,技术协调和龙头作用,同时实现院本级实体化,使技术管理与经济管理结合起来。但总体上升的一般模式是将总体所变为总体部,只注重形式上的上升,存在固有缺陷,应通过管理创新克服总体上升的不足。 新型号研制对继承性不低于70%的指标要求和技术更改的五条原则,在确保研制成功、控制产品质量上起到重大作用,但它是控制质量的保守疗法,会阻碍技术创新。应该调整控制体系,取消新型号研制对继承性指标的控制;建立技术状态控制的阶段管理办法;建立以人为本的人力资源开发体系。在鼓励创新和控制风险上获得协调和统一。