过去相当长的一段时期内，中国移动并不重视代理渠道的建设，而依靠所有自有营业厅渠道承担主要的对外销售服务职能。随着市场竞争的日益激烈和通信市场格局的变化，代理渠道逐渐成为运营商在市场竞争中不可或缺的一支销售服务力量。特别是目前传统的话音业务已经出现了明显的增长疲软甚至是下降的局面，而移动互联网与移动智能终端则成为竞争的核心要素。通信运营商只有在掌握3G智能手机销售的主动权的情况下才有可能赢得市场。在这样的背景之下，上海移动需要加强3G智能手机的销售，通过3G智能手机的普及以稳定客户群、提升现有客户的流量收入。而面对地广人多、城乡二元结构明显的浦东通信市场，上海移动自有营业厅数量明显偏少，覆盖不足，而有限的运营成本又不能让无限制地扩张自有渠道成为可能，在这样的情况下，整合、加大代理销售渠道的手机销售力量成为必然的选择，只有这样才能够有效补充自有渠道销售能力偏弱的不利局面。　　本文通过渠道管理与激励方面的理论，从整个上海移动的高度出发，以浦东地区为例进行典型分析，对渠道管理结构、渠道成员需求等方面进行分析，比对终端客户的需求及竞争对手的行为，评估现有的渠道政策与激励方案，并在经过优化后结合一些渠道管理方面的原理（如激励方案的CLEED法则）提出自己的建议方案：从渠道的管理团队到直接激励内容的调整，以期更好地满足终端客户的需求并迎合代理渠道成员的需要，更清晰地引导渠道成员向符合上海移动长远战略目标的方向加强合作。