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大多数的通信施工企业主要是以中小型通信工程项目施工为主,但企业每年承担的中小型通信工程项目数量却很大,然而企业中通信项目经理和技术骨干的短缺却成了对这些项目进行管理的瓶颈,为每个项目都安排一个项目经理和管理团队既不现实也不可取,不可避免的造成了一个项目经理同时管理多个通信工程项目的局面,项目管理不太成功也就成了常事。这一问题,是众多通信施工企业共同面临的问题。当前的通信工程项目大都采用包工不包料的承包方式,这对通信施工企业而言,项目的成本绝大部分就是人工成本,如何进行最有效的项目人力资源管理,去控制和降低人工成本,成了企业获得更多利润的关键。然而大多数企业对项目人力资源管理的重视程度很不够,基本上还是和一般的人力资源管理混为一谈,没有有效实用的项目人力资源管理的方法,因此构建中小型通信工程项目人力资源管理的具体管理程序和方法是通信施工企业都想解决的又一问题。基于上述问题,本人借助Microsoft Project软件,以理论和实践相结合的研究方法,通过对河北海星通信建设有限公司中小型项目人力资源管理的分析、调研、诊断以及对三个中小型通信工程项目组成的项目组的人力资源管理的实证研究得出了以下结论：(1)工程项目成组管理的多项目人力资源管理模式是解决通信施工企业多项目管理的最有效方法。工程项目成组管理就是将两个或多个工程项目组成一个项目群,由一个项目经理和管理团队来管理的方法。本研究通过实证验证了其有效性和实用性。(2)本论文构建的中小型通信工程项目人力资源管理具体管理程序和办法实用可行,对中小型通信工程项目人力资源管理有一定的指导意义。它的创新之处在于,在管理程序中加入了企业级项目人力资源管理决策并将现行的通信工程预算融入其中。(3)在中小型通信工程项目人力资源管理中,将通信工程绘图预算系统和项目管理软件有机的结合起来,来编制计算机网络计划,快捷方便实用。不仅可以指导项目管理工作,而且由于项目管理软件编制计划的实用性,可弥补通信预算估算的不足。它的优点是可以直接将通信预算定额中的分项工程(项目),直接移植到项目管理软件。(4)本论文将人力资源管理计划和时间管理有机的结合,可让我们随时注意到人力资源成本和进度两个层面,更清楚的认识到人力资源管理的内涵。这样编制的项目人力资源管理计划不仅更详尽实用,而且还可跟踪人力资源的情况,并对人力资源进行资源平衡,解决人力资源冲突。(5)本论文建立的绩效体系和薪酬体系,使绩效考核更科学,加大了员工对薪酬的公平感,加大了对员工的激励作用。