纵观当今家电零售行业市场,尽管业界的竞争异常激烈,仍不难发现在产品、服务、营销、管理上几乎都陷入到同质化的现象。企业如何把握市场命脉,挖掘特色卖点,寻找属于自身特色的“差异化”发展之路,已成为每个企业梦寐以求的期望。我们在迎来机制创新和企业发展的同时,也处于更趋激烈的竞争环境中。企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争、实现企业战略目标和持续发展的首要资源。企业人才是指忠诚于企业、能把个人事业的发展与组织目标的实现相统一,在企业整体运作的关键环节上发挥重要作用,具有较强的不可替代性的人。而企业对于人才不仅仅要合理使用,更应进行不断地培养与开发。苏宁的“1200工程”就是家电零售行业最具代表的专项人才工程,其目标在于通过全面、系统、专业的培养,使大学应届毕业生能在2-3年内,成长为苏宁集团中层管理团队的核心骨干。与之相类似的有国美的“蓄水池工程”,其它家电零售在人才培养上也竞相效仿。其实许多著名外资企业在这种专项人才培养方式上早已形成了较为成熟的模式：管理培训生。本文从w公司管理培训生项目的角度出发,介绍管理培训生的培养模式及实践经验。成功的管理培训生模式是建立在企业拥有清晰的商业模式和中长期发展目标,并以此为基础,对于企业的人才标准、任用及培养都有着一套清晰的思路。因此管理培训生项目需涵盖企业的人才盘点与人才供应链建设、职业通道设计、培养模式与培训体系建设、以育为关键点的管理培训生的选、育、用、留等模块。从而完成从员工发展到组织发展到业务发展的水波效应。本文就管理培训生模式的具体做法进行了介绍,并从经验和不足两方面对这种培训生模式进行进一步的探讨。在上述研究的基础上,本文提出了双Y模型的升级版双￥模型,作为本研究的理论收获。并从销售培训生、见习培训生和提升隐性知识复制实效这三个角度,对W公司管理培训生模式的提升做了具体建议。实践证明,管理培训生模式是可以被不同行业和文化的企业广泛应用的人才培训模式,本文从实践角度对管理培训生模式进行剖析,结果显示了长期科学的人才培养更有利于企业发展和业务发展,而保持人才的可持续发展性和使其增值也是跨国企业吸引人才‘的重要手段。国内企业应在此方面大胆借鉴、勇于实践,探索出适合自身行业特点的管理培训生模式。