本人自2011年秋天加入西南财经大学,至今已有两年时间。通过两年的理论学习,结合万达的商业管理实践经验,历经4个月完成了此论文。论文内容主要包括四个方面:一是商业地产概论。商业地产是指通过合理运营实现房地产升值获取回报的房地产投资品。它的开发模式分为两类,一类是地产与商业类企业合作的联合开发模式;一类是控股企业自身的地产、商业开发。经营模式分为出售、出租、租售并举、打包REITs上市等几类。根据钱纳里的"工业化发展的阶段"的经验法则,人均GDP在1200美元以下,商业地产发展处于起步阶段;人均GDP超过8000美金,商业地产的发展迎来快速发展到快速发展期。目前,中国一线城市人均GDP已超过10000美元,部分发达的二线城市正逐步向8000美元靠近,加上国内经济的发展、居民消费能力的提升以及城市轨道交通的改善等条件加速了商业地产行业的飞速扩张。商业地产在发展的同时无法避免不稳定因素的存在,由于城市化进程发展不均衡、市场发展程度差异大、开发与运营矛盾深化、电子商务的强势冲击等情况导致了国内商业地产行业出现主要集中在少数主要城市,等级、业态发展不平衡,大量商业物业闲置或经营不善等现象。二是万达广场运作概况。万达广场是中国商业地产第一品牌,城市综合体是万达在世界独创的商业地产模式,内容包括大型商业中心、室外步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等,是集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体的独立的大型商圈。万达广场实行的是订单地产模式,在早期的建筑规划和设计阶段已经考虑到后期的商业规划。万达广场商业规划秉承的原则在于以市场为导向,因地制宜,真实的市场信息影响到万达对项目的商业定位判断,并进而影响对项目建筑的规划和设计。具体来说,万达广场的商业定位是这样得出的:通过市场调研,进行数据的采集以及分析,得出对购物中心的项目定位。在此基础上,落实到招商的业态规划,再进一步细化到业态布局、品类组合,最后落到具体品牌的定位上。万达广场在业态规划、业态布局及品类组合上一向独具特色。王健林董事长曾在2009年中国商业地产行业年会上发言提到万达的招商要诀:第一,招品牌企业;第二,招好主力店、次主力店;第三,多种业态互补;第四,突出餐饮业态。不同的业态相互促进,带动消费。目前,万达广场的业态主要包括零售业态、娱乐业态、餐饮业态、体验业态四种类型。三是万达广场的营运管理,这是本论文的重点阐述部分。万达广场不仅仅是满足消费者购物的场所,而是一个集购物、体验、娱乐、休闲、商务等为一体的综合体。万达广场的成功在于营运管理者对经营具有清晰的思路,把握住一条营运管理的主线。这条主线即万达广场的管理过程,包括四个方面:经营分析、经营预警与辅导、招商调整、市场推广。万达广场凭借先进的信息化系统,建立了全面的经营分析体系。在日常的营运管理中,以经营分析为基本手段,发现购物中心的发展趋势以及异常波动,从而指导商家经营辅导、品牌调整及营销活动等经营行为。同时通过对广场及商户的经营结果进行监控,判断广场或商户运行是否处于正常状态,从而采用合适的调控方法将可能的损失减少到最低程度。万达广场的调控方法主要包括对商户进行经营辅导、招商调整以及市场推广等。万达广场的经营辅导通常为期半年,半年结束后重新对商户进行评估,确定是否进行招商调整。万达广场的招商调整包括到期调整与期内调整两种,为保证招商调整工作的完成,一方面万达广场建立了系统的招商调整管控流程,从方案的制定、方案的执行管控到方案的考核评审都做了明确规定,另一方面万达广场还大力发展信息化系统,通过模块化系统、资产租赁系统等对招商调整的各项工作以及各个调整节点进行规范管控。万达广场之所以开一个火一个旺一个,其秘诀还在于善于在市场推广上整合多方资源,统一营销。万达广场倡导的营销模式是在一定时间内在同一个主题下,对各种营销工具和手段、资源的系统化整合后的统一发力。在开展一系列营销活动之初,会对整体目标、阶段结果进行通盘考虑和规划,形成以整合为基础,以统一为手段的月度、季度和年度营销计划,其目的是把控各系统资源的使用计划,通过有机的组织内部外部的多方资源,各店资源共享,互帮互助,从而提升整个万达广场竞争力,最终达到整体经营利益最大化,更好的进行阶段策略的实施。四是沈阳太原街万达广场案例研究。沈阳太原街万达广场是一个极为特殊的广场,它开业三次,前两次均以失败告终,最后一次却以全面、深入的营运管理赢得了市场地位,因此本文以沈阳太原街万达广场作为研究案例。沈阳太原街万达广场出现经营问题后,万达集团高度重视,从2010年3月份开始,在持续5个月的综合调整中,集团总裁丁本锡前后3次在太原街召开现场会,商管公司总经理曲德君2010年几乎每周必出差一次太原街。经过万达集团集团领导、各相关部门一系列的诊断之后发现沈阳太原街万达广场存在竞争环境恶劣、项目整体设计有缺陷、业态规划不合理三方面问题。因此万达集团对沈阳太原街万达广场开展了大刀阔斧的改造,首先重新对广场进行定位,明确了太原街万达广场"年轻、时尚"的定位,其次对太原街广场的连廊、门头店招、停车场等硬件进行了改造,同时重新进行业态规划与布局,对品牌进行优化组合,提升品牌与广场定位的契合度。通过以上三方面的改造,太原街万达广场的品牌档次和广场整体效益均得到了很大的提升。改造后沈阳太原街万达广场客流日均达到6万人次以上,销售额日均达400万元。通过全文的阐述,本人从项目定位、业态组合、招商调整、现场管理等方面系统性阐述了万达广场独特的经营模式以及营运管理能力,这是本人的营运管理实践经验的一次理论总结与升华,同时希望此文能够对购物中心的营运管理者有所帮助与提升。