D公司是国内top3的国有大型发电装备制造企业,通过新世纪初近十年的高速发展,成为较有国际竞争力的发电装备制造企业。然而在新的经济环境和竞争压力背景下,D公司的项目执行过程中极少项目实现按期交货和质量保证,部门之间的推诿扯皮严重,项目团队成员积极性低,这些都极大的影响项目管理的成效。本文从介绍D公司所处的水力发电装备制造业的特点入手,再对水力发电装备制造项目的主要内容、组织形式、激励理论进行介绍和阐述,通过介绍D公司的项目管理组织的发展历程和现状,分析项目管理组织和项目激励方面存在的问题。在组织方面,主要的问题为权责不对等、目标不一、沟通链条长且宽,沟通效率低下；在激励方面,主要问题为：现有激励体系保健因素居多,激励因素很少。并以此进行优化方案设计。基于以上分析,在项目管理组织优化设计方面,以增加横向协调和管理实现职能型组织向矩阵型组织转变,解决项目经理权责不对等、项目团队成员目标不统一、沟通链条长且宽等问题；在激励方面,以级差量化法为基础进行优化设计,建立完善的激励体系,并基于绩效评价来优化培训和职业生涯发展,将现有激励中的薪酬福利和项目奖励与项目绩效关联,从而将原体系中的保健因素改善优化为激励因素,解决原体系中激励设置“见者有份”、未考虑员工个人成长和实际需要、不能发挥应有的项目促进作用等方面存在的问题。文末以优化方案在出口项目J项目实施为例,列举J项目在优化后取得的成效,得到相应启示并进行总结,以便组织与激励在D公司的项目管理的实践上更好地发挥出效用。