当前知识经济时代的迅速发展，企业的竞争已经从简单的市场环节扩展到人才领域。企业能否在竞争环境中获得优势，很大程度上决定于企业内拥有人才的多少。比尔·盖茨不止一次的表示“如果将微软内最优秀的20名员工拿走，那微软将只是一家普通的公司。”可见当今企业对人才的重视。而在当今复杂的劳动力市场环境下以及经济刚刚复苏的背景之中，企业如何在满足自身成本需求的前提下，更好的吸引、保留、激励人才已经成为国内每个企业面临的关键问题。而近些年来在理论界兴起的宽带薪酬理论，成为企业面对竞争环境一个较好的选择。　　宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。宽带薪酬体系是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。所谓“宽带薪酬设计”就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。其核心理念是“绩效比岗位更重要”，它能够引导员工重视个人技术与能力的提高，促进学习型与参与型企业文化的形成，同时将员工的绩效与薪酬挂钩，有效的吸引、保留核心人才和激励员工，使员工的能力不断得到开发。因此如何在企业中应用设计这种薪酬体系，是本文论述的重点。　　常规的基于宽带的薪酬体系设计流程如下:　　(1)根据企业的发展战略选择、外部的劳动力市场环境以及行业竞争状况选择适合于企业需要的薪酬策略。　　企业在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬水平的制定、薪酬结构的设计等等方面，均应体现对企业发展战略及核心竞争优势对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。　　(2)运用宽带薪酬管理理论建立并完善企业的薪酬体系:　　第一，岗位价值评估。　　企业要根据岗位价值评估，确定企业内部各个岗位之间的相对价值。形成企业内的岗位等级矩阵。作为薪酬体系设计当中内部公平性体现的依据。　　第二，确定公司的整体薪酬水平。　　在企业设计薪酬水平的的时候，除了要参照企业的支付能力外，常用的一种做法是采用外部的薪酬调查数据为依据进行对照。了解企业在劳动力市场当中的竞争能力。从这两方面的因素为出发点设计企业的薪酬水平。　　第三，确定薪酬结构。　　首先根据企业内组织结构以及内部岗位特性将所有岗位划分为相关序列，包括了:管理序列、销售序列、职能序列、技术序列及操作序列等。以此作为企业内薪酬结构划分的基础，有针对性的为每个岗位序列划分相应的薪酬结构。同时，根据企业的需要，对于关键岗位进行有针对性的倾斜，以达到激励、保留核心人才的目的。　　(3)新旧体系的切换方案　　薪酬变革过程当中，需要根据企业内部具体情况，如企业文化、员工素质、人员结构、薪酬管理人员水平等具体问题，妥善选择新旧薪酬体系的变革方案。一方面要保证变革的平稳过渡，另一方面在在员工内部贯彻新的薪酬体系的管理思想，确保两方面工作齐头并进。一般企业在过渡的时候常常选择“就近就高”的原则，不会给员工降薪，以保障变革的顺利进行。　　在本文中笔者以中国企业导入宽带薪酬管理体系的实践操作为研究出发点，以TDY有限责任公司为实证研究对象，通过访谈、问卷调查以及资料研究等调研方式，深入分析TDY有限公司的薪酬管理现状。依靠管理责任、沟通协调、工作特性、工作条件、业绩影响五大维度为评价依据的岗位价值评估系统，确定TDY有限责任公司内各岗位相对价值，形成岗位等级矩阵。依据TDY有限责任公司的发展战略，结合外部薪酬数据的调研分析，在深入地分析和探讨薪酬设计理念与原则的基础上，建立真正适合TDY有限责任公司的宽带薪酬管理体系。同时并以此为基础，为更多的中国企业推广、实施宽带薪酬管理体系提供参考和借鉴。　　本文第一部分是对相关薪酬理论和宽带薪酬理论的发展情况进行了简要回顾;第二部分系统梳理了国内外学者在薪酬以及宽带薪酬领域的研究成果，并结合中国企业的实际情况探讨宽带薪酬体系应用与实施的实用性条件以及和传统的薪酬管理模式之间的对比;第三部首先对TDY公司的基本情况加以概述。在问卷调查的基础之上，对TDY公司目前的管理现状，尤其是其在薪酬管理当中存在的问题加以分析和总结，由此引出下面的宽带薪酬体系设计项目内容。第四部分依据宽带薪酬的理论内容，结合TDY公司的管理实践，设计一套具有针对性的、适合TDY公司当前发展战略的宽带薪酬管理体系。籍此为TDY公司的战略发展提供支持，更有效地激发员工的绩效表现，将员工利益和企业利益有机统一起来，从而增强企业的核心竞争力和可持续发展能力，保留和培养高效的人才梯队。最后的部分中对本文的基本内容加以总结，介绍了本文的不足之处，以及今后的研究方向及重点内容。