商业模式被称为战略中的战略，它是企业获得利润进而维持生存和增长的方式。伴随着中国城市化进程的推进，中国的房地产行业蓬勃发展并日益规范化。在日益激烈的竞争中，中国的房地产企业越来越看重商业模式的探索和创新，进而实现更科学的管理和更稳健的盈利。　　 万科、绿地、万通是中国房地产企业的优秀代表，其中万科是我国第一家上市的民营房地产企业，并且从2008年开始就跃居为全球企业住宅销售冠军；绿地作为国有企业的优秀代表，一贯保持着低调的风格，近几年业绩发展迅速，综合实力强大；万通作为在京津地区有着比较竞争优势的区域型房地产公司，坚持其高端市场定位，走出了一条独具特色的发展道路。他们各具特色，又各有不同，而他们在中国房地产领域的前瞻性和竞争力不言而喻。通过对他们的商业模式进行研究和学习，可以窥测出我国房地产企业商业模式演化和创新的方向，进而给与中小型企业以借鉴和指导。　　 依据中国房地产企业主要依赖开发运营产品而生存的特点，将商业模式的九个基本要素进行整合提出一个商业模式模型要素框架，它由市场定位与价值主张、核心能力、盈利模式和现金流平衡四个方面组成。由于现金流平衡是企业长期生存和发展所必需的，因此在这个要素框架中它是引导企业进行商业模式选择和改进的一个基本原则。应用这个要素框架对上述三个房地产公司进行详细的比较分析，我们得出商业模式成功的必要条件之一是企业必须具备良好的内在经营环境，必要条件之二是必须契合外在的经营环境和企业自身的发展基础，而克服现存商业模式的瓶颈进行创新的关键点正是要准确的把握外在经营环境的变化。　　 进而我们可以对中国房地产企业的商业模式演绎和创新方向做适当的探寻：　　 企业开发产品应市场定位鲜明，区域选择紧跟经济发展形势，并具有一定的产品特色，形成品牌口碑。中国的房地产企业已经进入了品牌竞争的阶段，而品牌的宣传既是针对企业，也是是构筑在一定产品模式基础上的。中国的房地产市场巨大，目前行业集中度不是很高，也没有任何一家房地产企业具有垄断性的竞争优势，因此，没有明确的市场定位和产品特色是很难取得比较竞争优势的。　　 企业的商业模式应与其核心竞争力结合在一起，并可以实现跨区域的复制和扩张。企业都要有核心竞争力做支撑，并且很多成功的商业模式正是核心竞争力盈利途径的再创造。比如万科的单一产品开发、加速周转、区域快速推进模式是构建在杰出的企业管理体制和成本控制系统、产品设计和生产流程标准化、以科研为核心的产业化、出色的品牌运作和客户沟通、多样化融资渠道等方面的基础上。而绿地是依据其和谐的政商关系、资源整合能力探索出了一整套独特的商业模式。房地产企业的发展壮大要实现跨区域开发，针对的必须是某种普适性的需求，其资源优势和开发产品要具有可复制性，从开发能力来说即是生产的标准化、系统的控制力和信息和资源的充分共享，从土地获得方面除了有选择性的市场竞拍，与具有区域竞争优势的企业合作、并购也是一种很好的途径，如万通与泰达的联姻。　　 企业的商业模式趋向业务多样化的配置以保持财务稳健性，实现开发周期逆转和克服经济周期波动。2008年的经济危机，很多房地产企业由于资金链断裂而遭遇竞争淘汰，如何平衡现金流，减少资产负债率和控制财务风险成为房地产企业深刻反思的问题。万科由于成功地把握了中国城市化进程的第一个阶段而取得了巨大的成功，然而中国只有一个万科，住宅产品的开发取得的是短期的利益，伴随着我国一些城市层次的升级，城市综合体越来越成为建筑形式的主流，企业也开始侧重商业地产的开发和持有。同时，投资与开发、开发与建设，产业链纵深方向也开始有一些创新。比如万通开展的住宅定制业务，一定程度上实现了土地与开发的剥离，通过提供全方面的服务而获益，并大大减少了资本投入。很多做建筑施工的企业参与到房地产开发业务中来形成了独特的“建筑+地产”模式，绿地集团也曾经尝试过代建模式。一些资本实力雄厚的企业更是开始了多元化经营的尝试。　　 企业应增强融资能力，实现融资渠道多样化，产融结合是一个创新的方向。房地产企业是资金密集型的企业，可以预见企业的融资能力将成为企业业务的发展和规模的拓展的一个短板，因而房地产企业应更加注重这方面能力的提高。从美国的房地产行业发展经验来看，房地产业和金融业的结合已经是一种成熟的发展模式，而我国的少数具有资本实力的房地产企业已经开始了在这方面的探索，通过参股、合资等方式，逐渐培养和拥有自己的金融机构。　　 中国房地产企业的数量达到数万个，类型和特色也有很多种类，尽管在一些重点发达城市，房地产市场存在一定的集中度，但总的来说竞争是比较充分的。由于所选择的案例分析企业资料不足和选择的案例分析企业数量的有限性，以上的结论还不能涵盖目前我国房地产企业商业模式演绎和创新的所有特点，而只是给与我们一个分析问题和预见发展方向的思路，应用到具体的其它企业还应该区别对待、因地制宜。