随着经济一体化的迅速发展,中国凭借劳动力成本优势成为世界工厂但由于缺乏自主创新能力和核心竞争力,大量企业只是通过OEM方式赚取较低的加工费,在生产要素成本不断上升、外贸出口壁垒不断增多的情况下,企业利润低,竞争能力差,在国际竞争中缺乏主动权。传统照明用的蜡烛产业本是夕阳产业,却由于原材料、产品设计等方面的创新,很好地满足了当代市场需求,市场发展前景良好。正是由于紧紧抓住了这一市场契机,青岛金王集团从1993年以两万元资金创立的小作坊,发展成为中国最大的蜡烛时尚礼品生产供应商。本文通过分析青岛金王集团所处的宏观环境、行业状况、竞争环境,在结合了金王内部资源与能力的基础之上,归纳出了公司在外部环境中面临的机会和威胁以及公司内部的优势和劣势,运用SWOT分析和国际化战略路径分析,得出了公司国际化战略选择的具体结论,最后对其他企业提出了建议。本文首先对青岛金王集团所处的宏观环境、市场分布和竞争对手等外部环境进行了分析,进而探讨这些因素是如何共同影响着企业的战略意图、战略使命、战略行动的制定。就目前的宏观坏境来看,我国国内政治稳定、社会和谐,社会主义市场经济体制逐步完善,法律法规保持稳定,国家高度重视自主创新能力建设,高度重视新材料的开发和应用,并对技术创新、产品出口等给予较高的优惠政策；而相比良好的政治环境,经济环境不容乐观。目前国际出口增长大幅回落,投资和消费增长也有不同幅度下降,经济增长率呈现继续下行态势。世界经济增长低迷,欧债危机对世界经济的潜在威胁增大,世界经济的不确定性、不稳定性增加,蜡烛产品的市场需求增速回落；社会环境方面,一方面,由于欧美主要市场受宗教信仰、生活方式和生活习惯的影响,蜡烛企业得益于其在日常生活和节日仪式等方面对蜡烛产品的稳定需求,另一方面,对蜡烛的需求又受到布艺、陶瓷、花卉等生产者在普通调节气氛、装饰家居方面的威胁；技术环境方面,材料合成技术、产品设计开发技术、产品制造流程技术、工艺处理技术等的不断发展,使得行业技术水平不断提高。就目前蜡烛市场的分布而言,欧美由于经济发达程度和受宗教信仰的影响,引领世界蜡烛产品的消费潮流,成为蜡烛消费能力最强的地区。而在全球化大潮的影响下,非欧美的其他地区包括我国在内的工艺蜡烛制品市场基本进入市场导入阶段,购买力尚待发掘。由此可以看出,主要目标市场因受其消费习惯的影响而不会发生较大的改变,而其他市场特别是发展中国家市场对产品的需求进一步增长,蜡烛制品及相关工艺品市场将呈现稳定中持续增长的格局。就蜡烛行业的竞争环境而言,本文运用了波特的竞争理论进行了详细地分析。现有竞争企业方面,全球蜡烛制品生产大型企业主要集中在美国和欧洲,其中,美国最主要的大型蜡烛制造厂商有Blyth Inc.、Yankee Candle,英国的Vollmar、德国的Gies Kerzen、Eika和荷兰的Bolsius,国内主要的竞争对手有大连达伦特、宁波旷世居家用品有限公司等；潜在进入者方面,由于蜡烛行业属于劳动密集型,对技术水平、资本要求等相对不高,因此是一个进入壁垒较低的行业。但对于一些高端产品,由于在品牌、设计专利和渠道等方面具有较高的要求,相对中低端产品来说具有一定的难度；替代品生产商方面,工艺蜡烛在日常生活和节日仪式等方面消费量稳定,由此形成的需求,几乎具有不可替代性。但用于普通调节气氛、装饰家居而形成的需求受到家庭装饰品生产者的威胁；原料供应方面,青岛金王所需主要原材料包括石蜡、胎膜(玻璃制品)及植物蜡等。胎膜(玻璃制品)主要是委托其他企业加工的半成品。石蜡为石油的下游产品,其价格的波动主要受国际市场原油价格波动、国内石化产品定价机制和石蜡本身供求关系的影响。而植物蜡在供给能力上独立于石蜡产品,但作为石蜡等的替代产品,价格变动与石蜡存在一定的互动关系；购买者方面,青岛金王公司产品通过美国沃尔玛、瑞典宜家、法国家乐福、德国麦德龙等国际连锁零售集团销往欧美市场,但这些商业关系一旦改变,将对金王的生产、销售产生重要影响。在外部环境分析的基础之上,本文通过结合企业内部实际情况,运用SWOT分析探讨企业的国际化战略选择的依据。在优势方面,其他国际蜡烛制造企业主要以大规模机制蜡产品为主,工艺个性化程度低。相比而言,金王具有绝对的劳动力优势,除了机械化工序之外,还要由学习工艺美术的技术人员在后段进行手工刻绘。与国内竞争者相比,金王在企业规模、技术研发和品牌及营销等方面都具有很大优势；劣势方面,在订单相对集中的下半年,金王产能不足。市场销售依赖于大型零售商,销售渠道单一；机会方面,国家产业政策导向、产品结构提升、原材料和劳动力成本优势、国内消费趋势及购买力提升等都为我国的蜡烛企业提供了良好的条件；威胁方面,作为出口型企业,公司未来发展将主要面临汇率波动、境外市场销售、出口退税政策变化、原材料价格上涨等经营风险。接着,本文介绍了直接出口与间接出口、贴牌生产与自创品牌、国内办厂与国外办厂这三个进入国际市场的主要方式,并分析了每一项选择的利弊。在分析了金王内外部因素及面临的选择之后,本文重点分析了金王如何选择并实施其国际化战略。首先,金王选择与大型企业进行战略联盟。受销售渠道有限的影响,金王选择了与沃尔玛建立联合销售国际战略联盟,以借助其完善的销售网络与成熟的销售系统,打开国际市场,提高了自身知名度。进入沃尔玛的渠道不久,金王又相继获得了瑞典宜家、法国家乐福、德国麦德龙等零售巨头的国际订单,并向数百家国际上中小型零售商供货；其次,在达到一定的发展之后,金王积极地进行产业链延伸。青岛金王集团在美国沃尔玛总部附近阿肯色州本顿维尔城和洛杉矶成立了美国金王,使其成为集团美洲研发、设计、销售中心；通过在韩国釜山、越南胡志明市建立制造工厂以规避反倾销风险。在加强终端市场开拓与产品制造的同时,金王开始收购油田,将产业链向上游延伸；最后探讨了金王成功的最重要因素之一,金王品牌的建设。公司成立之初,金王选择一边用做贴牌赚取的加工费来维持和发展企业,一边加大产品的科研创新力度,用自主创新的产品贴上金王的品牌出口,就此创立了金王这一品牌。通过持续的技术创新和市场创新,金王为越来越多的消费者所熟悉。金王成功的国际化发展道路,为国内其他蜡烛企业及劳动密集型制造商提供了很多值得借鉴的经验与启示。首先,金王具有优秀的企业家和人才。公司创始人陈索斌具有敏锐的市场洞察力和决策力,公司吸引优秀的专业及管理人才,保证公司发展的核心力量来源。其次,公司不断加大科研投入,建立研发中心,增强自主研发能力。再次,金王坚持不懈地进行品牌建设。在打好企业发展基础的同时,金王通过与沃尔玛的合作打开世界市场的大门,这一成功之举却也伴随着风险。鉴于很多小企业选择通过与大型国际中间商合作,本文从金王与沃尔玛的合作中分析了这一做法的利弊,并提出了建议。蜡烛生产作为典型的劳动密集型产业,经历了多次来自欧美国家的反倾销及反规避调查。而金王之所以能获得O%的反倾销税率,主要受益于公司透明的会计制度,这也为其他企业提供了应对反倾销的思路与方法。最后,为了获得企业持续竞争优势,金王从传统价值链的制造环节向上下游延伸,上游加强技术研发和自主知识产权保护,通过收购原油、炼油等相关企业,控制蜡烛生产原料来源,取得低成本竞争优势。下游加强市场建设。在国际市场上加强与沃尔玛等大型零售商的合作,国内则是着重建立自己的终端零售网络。金王的成功不仅在于它将一个小作坊发展成今天的一个跨国集团,其成功的更大意义在于如何将劳动密集型产业通过科技创新和品牌建设,发展成具有发展潜力的高科技产业。这其中的战略意义和具体的战略选择,值得其他蜡烛企业,甚至是其他劳动密集型企业思考与学习。