中国加入世界贸易组织以来，中国更全面地融入到经济全球化的进程中去，中国经济快速增长和大规模现代化建设步伐也随之加快，企业或者政府的项目越来越庞大，跨领域跨行业的项目越来越多，管理也越来越复杂。今天，企业或政府为了实现某个目标，可能要同时建设几个不同的项目。企业同时运行多个项目能力的需求越来越强烈。多项目管理——这一项目管理方法成为项目管理发展的新领域，其概念上还没有统一，目前国内外研究的热点和难点仍然很多，其方法、手段也在不断研究完善。多项目管理不仅关注单项目的管理，而且涵盖了多个项目间的综合管理，它更关注如何将有限的企业资源在多个项目间进行优化配置，突显了全面综合管理的理念。完善和发展多项目管理理论必将对我国的经济建设做出更大贡献，提升我国企业及政府的项目管理水平具有极大的现实意义。本文在收集和阅读相关文献的基础上，运用推理、对比、理论研究与案例研究结合等研究方法，通过理论与实践相结合的论证手法，系统地提出基于信息技术的多项目管理体系，为多项目管理的实践、提高我国企业项目管理水准提供了有益思考。　　单项目管理与多项目管理相比，有很大的差异，既有联系又是相互独立的，多项目管理是对企业多个项目进行协调和控制，合理地配置资源，在控制每个项目投资、进度、质量目标的基础上，注重多项目的综合管理和整体效率，确保整体目标的实现，为组织增值。同时，传统单项目管理理论仍适用于多项目管理。而信息技术应用于多项目管理是项目管理发展的必然趋势，是企业进行多项目管理的必然选择。　　在多项目管理中，要涉及大量的资源，涉及许多企业、供货商、承包人等等，综合信息和信息沟通的数量往往相当大，并且耗资巨大、项目周期长，多项目的管理层需要适时的掌握各项目的人力、进度、材料、费用、成本等信息，从而对多项目间的各种资源进行协调和匹配，这就要求所有的项目参与方要有一个共同的信息基础，6BS结构的分解能很好的解决这些在多项目管理中的问题，文章结合奥运会这个庞大复杂项目的实例论述了如何建立6BS结构分解、如何应用于实践。资源的有效利用是项目协同管理的核心，实现对多项目之间人员协调、资源调配、预算收支、知识共享等的管理，项目协同管理切合企业发展的这种需求和趋势，为企业提升多项目的管理能力和知识管理能力，文章结合空客A380的实例阐述如何建立企业建立多项目协同管理体系，从而协调多项目间以有限的资源共同完成企业目标，并达到整体利益最大化。项目执行营销战略的关键是及时地分析项目成本状况和进度状况，尽早地预测和发现项目成本差差异与进度延误情况，努力在情况变坏之前采取纠偏措施，赢得值分析与管理的方法是实现这一目标的重要手段，这一方法的基本思想是运用统计学的原理，通过引入一个中间变量“赢得值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，以及对项目成本发展趋势做出科学预测与判断和正确的决策，文章举例说明在多项目管理实践中如何应用。现代多项目具有多级管理、投资主体多元、地域分散、技术复杂、质量要求严格、沟通协调困难等特点，而多项目的管理一般可以抽象为决策层、管理层、实施层三层管理模式，针对这种项目管理模式相应的信息化解决方案是以三层信息平台为架构，实现多项目的决策、管理、执行等管理需求，企业多项目管理信息体系是一个总体框架的平台架构，除满足信息和数据的多级管理外，还注重多项目管理的核心业务，满足各个业务的管理要求，实现业务的协同和沟通机制的建立，它涵盖了项目管理的九大要素:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、沟通管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、综合管理，使各要素贯穿于整个项目管理全过程。　　中广核工程有限公司多项目管理实践是我国实践多项目管理的典型企业，该企业走过了在从单一项目的管理向多项目管理发展的历程，它在6BS结构分解、赢得值的应用、协同管理及其平台的建立等诸多方面进行了有益探索和实践，这个案例也验证了本文提出的建立多项目管理体系在实际应用中的价值。同时案例分析了该体系的实施效果及不足之处，并提出了进一步完善的建议和对策。　　笔者在本文中重点探讨多项目下的6BS结构建立、协同管理运用、赢得值的成本控制以及信息管理平台的建立等，系统地提出基于信息技术的多项目管理体系，希望能为我国多项目管理的实践提供有益参考。同时，多项目管理作为全新的管理理念，国内外可以借鉴的经验不多，有意识实施的企业还很少，很多问题还需要解决。这些都需要包括理论研究者和企业实践者在内的全社会的共同关注，早日实行我国项目管理达到国际先进水平。